Ситуация
«Электро» – фирма в составе 150 работников, которая специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. Восемь лет назад глава фирмы дипломированный инженер Иванов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель. Фирма очень сильно расширилась с тех пор, как Иванов в 1983 году создал ее с коллективом в составе 8 человек. Успех связан с двумя причинами: приборы качественны и надежны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Иванов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова.
Служба сбыта:
а) четко организована и работает только на комиссионных началах;
б) работники сбыта очень хорошо подготовлены;
в) сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.
К общим правилам ведения дел Иванова относятся, кроме того,следующие факторы:
– на каждый прибор дается гарантия 1 год;
– испортившиеся в течение этого времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантийным талоном в фирму и взамен получает новый. Тем самым агенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращенного товара в среднем за последние три года составляла около 2,5% от общего объема продаж.
Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать свое предприятие американской фирме. Ему, якобы, сделали очень выгодное предложение. Каширин, почти постоянно путешествующий по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот агент узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает в фирме в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Каширин, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются. Каширин, обеспокоенный, возвращается на фирму. На следующее утро от шеф-секретаря он узнал о том, что господин Иванов якобы разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул свою жену на улицу. Однако историю о продаже американской фирме она считает шуткой. В конце концов ей, как секретарю Иванова, было бы известно о том, ведутся ли подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому…
Коммерческий директор фирмы господин Дубинин сообщил господину Каширину, что господин Иванов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего не известно. Через неделю, 1 апреля директор опять появился. В тот же день – впервые за все время существования фирмы – к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев, и в последнее время он работал на французской дочерней фирме “Сименс электрик”. Господин Иванов направляет всем работникам внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи фирмы. Это якобы безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы: фирма намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, что каждый из работников и впредь с ответственностью будет относиться к своей работе. Кроме того, в этом письме господин Иванов назначил производственное собрание на последний день сего месяца, т. е. на пятницу, 28 апреля. В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи.
19 апреля господин Дубинин якобы отправился в Гамбург, чтобы там тайно провести переговоры с японцами. Служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только на оптовые торговые предприятия; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твердую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота. Каширин, сильно обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов реагирует несдержанно. Он всегда считал, что политика фирмы и сбыта – его дело. Работники как в сфере производства, так и в сфере сбыта должны быть рады и благодарны, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрел приборы, которые благодаря своему качеству и надежности пользуются большим спросом. Ему и впредь в голову не придет спрашивать у кого-нибудь разрешения на осуществление новых идей.
Во время производственного собрания Иванов заявляет следующее: он не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи. Все остается по-прежнему, за одним исключением: вместо собственного изобретения фирма “Электро” примерно через 3 месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене меньше 300 евро. Прибор монтируется в России по японской лицензии, с применением произведенных в Японии электронных элементов переключения. Этот прибор также не будет ремонтироваться, а в случае поломки будет обмениваться на новый. Комиссионный процент от этого нового прибора должен быть снижен до 25% от продажной цены, но зато этот прибор очень хорошо продается, так как он не поступает, как обычно, в торговлю. После выступления господина Иванова весь персонал молчал. По нему не было видно ни согласия, ни возражения. После того как никто не изъявил желания выступить, в том числе и руководители, господин Иванов молча и покачивая головой вышел из зала.
Анализ патологий и возможные методы их решения
Результат работы достаточно примитивный, для компаний такого уровня. Во-первых, г-н Иванов в последнее время предпочитает не зацикливаться на работе своей организации. Во-вторых, в организации полностью нарушены всевозможные коммуникации. В-третьих, г-н Иванов предпочел самостоятельно, не в зависимости ни от кого принять решение, которое может послужить началом конца существования организации.
В организации есть несколько явных проблем, которые «тормозят» процесс работы:
– явное отсутствие этики делового общения, чем нарушается вся система коммуникаций в компании;
– отсутствие у г-на Иванова интереса к своим подчиненным и к выполняемой ими работой, вместо того, у него присутствует непреодолимое желание заполучить первым новый рынок продукции – это положительное качество, но только в том случае, когда этот шаг спланирован, тщательно проверен и согласован со всеми членами организации;
– отсутствие сервисной службы, они предоставляют гарантийное обслуживание по своей схеме – в течении гарантийного срока товар портится или ломается – клиент его возвращает, компания предоставляет новый, но если бы эту схему построить таким образом, что предоставить выбор клиенту – либо ремонт, либо новое оборудование, но если такой же вариант то с доплатой, если другую модель, более старую, которая соответственно дешевле, но бесплатно.
Вот такие условия смогли бы как-то сгладить отрывок нехватки коммуникаций в организации и забрать возможность у г-на Иванова самостоятельно, без сотрудников принимать необдуманные решения.
Помимо проблем, которые более гибко поддаются решению, в организации еще видны явные патологии и риск возможных патологий, устранение которых потребует более длительного времени, средств и усилий.
Теперь уместно проанализировать патологии, которые имеют уже плотные образования в организации:
Бюрократия. По ходу ситуации можно проследить, что данная патология берет свое начало давно, постепенно приобретая все худшее состояние. Последнее принятое решение руководителем, было совершенно самостоятельным и односложным, он просто поставил подчиненных перед фактом, не позволив им воспользоваться правом голоса, точнее он просто это право забрал.
Конфликт. Совершенно точно можно охарактеризовать появление всевозможных слухов, как своеобразный конфликт, так как вследствие такой ситуации, потеряли и нарушили связь многие сотрудники и пострадали даже незаинтересованные лица.
Отсутствие ответственности на местах. Данная патология развилась из-за нарушения коммуникаций в коллективе, потому что из-за постоянной неразберихи, достаточно сложно сотрудникам отследить полноценную цепочку действий, за которые они несут ответственность. Потому что изначально, они имели право голоса в принятии важных решений, и тем более участвовали в их реализации, а теперь, так как г-н Иванов сказал, что разрешения он спрашивать ни у кого не собирается – повергло коллектив в непонятность и чувство ненадобности в организации.
Рассеивание целей. Скорее эту патологию можно выделить в организации, так как изначально целью руководителя было создание микроволновок самостоятельно, без привлечения иностранных технологий и специалистов, а теперь оказалось, что сотрудники создавали задачи для достижения цели и поэтапно их выполняли совершенно бесполезно, так как теперь, цель совершенно другая и следовательно необходимо проводить новое планирование. А имеет ли оно смысл теперь…
К сожалению, помимо явно прослеживающихся патологий, существуют скрытные, которые в перспективе могут также получить явный характер:
Господство структуры над функцией. Из-за того хаоса, который устроил г-н Иванов, данная патология может свободно функционировать и сеять вокруг свои плоды. Так как в перспективе могут появиться новые структурные единицы, а при этом руководитель не следит за системой выполнения поставленных целей, задач и функций, то совершенно объективно контроль над всем может полностью потеряться.
Автократия подразделений. Если незаинтересованность руководителя будет продолжаться дальше, то рано или поздно, коллектив примет решение, контролировать только те участки работы, в которых они компетентны, при этом никого не подпуская в процесс своей работы.
Неуправляемость. По последним статистическим данным, было четко понятно, что патология неуправляемости, в большей или меньшей степени, присутствует в любой организации. Значит, если наша организация подвергается такому методу управления, как решил господин Иванов, то и риск развития данной патологии соответственно увеличится.
Любая патология нуждается в тщательной диагностике и поиске возможного решения. В данной ситуации ликвидация патологий будет не сложным процессом:
В первую очередь необходимо настроить процесс коммуникаций в организации путем еженедельных или ежемесячных совместных обсуждений ситуаций в организации. Главным принципом, которым должен руководствоваться руководитель при управлении организацией – это абсолютный запрет, на самостоятельное принятие управленческих решений. Сотрудники должны быть привлечены к этому процессу. Существует бесконечное множество методов принятия совместных решений, например, метод «мозгового штурма». Достаточно распространенный метод, которым пользуется каждая вторая организация в России. При помощи данного метода будет рождаться истина лучшего решения, какой – либо ситуации. Как гласит известная поговорка: «В споре рождается истина».
Внедрение этики деловых отношений. Ни для кого не секрет, что деловые отношения строятся по трем принципам:
– «сверху-вниз» – от руководителя к подчиненным;
– «снизу-вверх» – от подчиненных к руководителю;- «по горизонтали» – между подчиненными.
Создание правил общения и контроля за их соблюдением, поможет устранить проблемы в поступающей информации. Если сотрудники будут знать, что и с кем они должны решать те или иные вопросы – они будут это делать правильно и без лишних пауз.
Создание стратегического планирования на предприятии, поможет руководителю создать необходимый план действий, на определенный период времени, в котором он сможет отметить пункты, которые он хотел бы осуществить в будущем, цели, которые нужно достичь организации, и методы их достижения. За счет такого планирования, будут выявлены всевозможные риски и потери от процессов. Что позволит создать определенный набор инструментов для борьбы с этими рисками и их устранения. Контроль и адаптация также должны входить в структуру данного плана – это позволит определиться с ответственными за сам процесс и со сроками возможных потерь и реабилитации, в случае внедрения рисков.
Таким образом, если руководитель перестанет думать только о собственной выгоде и, как он считает, что заботиться о будущем организации, делать это в одиночку, то работа пойдет совершенно по другому. Так как необходимые каналы информации, планирования, контроля и сбыта давно настроены и в действии, а намеренное их торможение, отображается на всей организации в общем.
