Бюджет в управлении службой ИТ Составные части ИТ – бюджета

Бюджет в управлении службой ИТ. Составные части ИТ – бюджета.
Ответ:
Ведущая роль ИТ-службы.
Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.
Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.
В ведущей роли ИТ-службы отражены следующие специфические факторы:
процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;
качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;
влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.
Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.
Управление проектами и бюджетом.
Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.
Необходимо учитывать следующие моменты:
наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;
расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;
несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.
Управление операциями.
После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операционных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их соответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стоимостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить параметры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения производительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ.
При внедрении сложных систем используются показатели, отражающие степень готовности и чувствительности обратной связи различных эксплуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, с помощью которого осуществляется контроль за изменениями производительности и эффективности. Поэтому при использовании данного индикатора на длительных временных отрезках необходимо также применять методы анализа тенденций.
Удовлетворение потребностей клиентов.
Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма существенную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаимодействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций.
Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, которые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы технической поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает информация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая также оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов.
Управление персоналом.
Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицированных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессионального роста. Данный индикатор является отражением условий и производительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы. В управлении персоналом оказывают влияние следующие факторы:
Добровольный уход, негативная характеристика, особенно если организацию покидают ведущие сотрудники.
Принудительное увольнение, в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса.
Темпы продвижения по службе.
Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информационной службы, так и за ее пределами).
Инвестиции в обучение.
Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, работающими по контракту.
Управление активами.
Управление активами показывает, имеют ли руководители информационной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности).
Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупками аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ресурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо соизмерять затраты с реальными возможностями.
Среди специфических параметров, определяющих такую сторону вопроса, хотелось бы выделить следующие:
планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей;
качество и точность долгосрочных финансовых планов;
соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвержденным нормам;
обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликвидация обнаруженных брешей;
практическое управление информацией.
Можно выделить три основные составляющие IT-бюджета.
Текущие расходы. К ним относятся все периодические расходы на связь, программное обеспечение, плановую модернизацию, обслуживание и ремонт, услуги по пусконаладке нового оборудования, обучение и сертификацию сотрудников, расходные материалы для оборудования.
Расходы на развитие IT-инфраструктуры компании. К ним относятся запланированные расходы, связанные с финансированием стратегически важных проектов в области информационных технологий. Такие проекты могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. По каждому проекту есть свой бюджет, часть которого переходит в общий IT-бюджет текущего периода.
Ремонтные и непредвиденные расходы. В этом бюджете отражаются плохо прогнозируемые расходы, связанные в основном с поломками и отказами в работе оборудования, каналов связи и информационных систем. Обычно данные расходы нормируются и в дальнейшем планируются исходя из утвержденных нормативов.
Порядок утверждения IT-бюджета аналогичен порядку утверждения бюджета любого затратного подразделения. Сначала отдел планирования и бюджетирования представляет так называемый «план сверху», разработанный на основе показателей стратегического плана компании. В этом плане даются общие оценки размера IT-бюджета. После этого руководитель IT-управления готовит вариант бюджета, называемый «план снизу», который детализирован по всем основным статьям расходов на информационные технологии. Данный план проверяется отделом планирования и бюджетирования на предмет соответствия существующим в компании нормативам и проходит согласование у директора департамента финансов и информационных технологий. После этого он выносится на рассмотрение и утверждение бюджетным комитетом компании.
Вопрос 4. Ограничения традиционных подходов к оценке эффективности информационных технологий.
Ответ:
Оценить ИТ компании не так то просто. И этому есть несколько объяснений:
Существенная составляющая ИТ является сервисной – обслуживание пользователей по предоставлению им информации. А оценивая сервис, пользователь обычно оценивает конкретного сотрудника, с которым взаимодействовал последний раз, а вовсе не то, как работает все подразделение. Эмоции обычно побеждают объективность.
Капля дегтя испортит бочку меда. Известно, что отрицательные впечатления распространяются в несколько раз быстрее положительных. Насколько я помню, по аналитическим обзорам недовольный клиент расскажет о своем недовольстве 10 знакомым, а довольный – только 3. Хотя за точность чисел и не поручусь. Поэтому все усилия могут быть испорчены одной неловкой фразой или неустановленной вовремя программой, которую не удалось быстро оплатить, потому что, например, финансовый директор медлил с подписанием договора.
Объективно современные ИТ несовершенны. Став неотъемлемой частью бизнеса, да и просто жизни, они не отвечают еще потребностям в устойчивой бесперебойной работе и простоте использования. Поэтому многие пользователи испытывают раздражение против ИТ.
Квалификация пользователей в области ИТ, их ИТ-грамотность очень различна. Те, кто помоложе, выучив азы компьютерной грамотности в школе или институте, считают, что знают про ИТ все. И сильно удивляются, что опыт работы с простейшими программами, написанными ими самими, например, на Delphi, нельзя применить к корпоративным системам. Они возмущаются, что ИТ-специалисты делают все не так, как сделали бы они: медленнее и хуже. Такой подход не способствует объективной оценке ИТ-специалистов.
Те, кто постарше, не всегда умеют обращаться с компьютером, зачастую просто бояться его. Поэтому ИТ вызывают у них глубокую антипатию, и ИТ-подразделению придется проявить недюжинное терпение и упорство, чтобы преодолеть их подсознательное недовольство.
Одни и те же программы используют как первые, так и вторые. Хотя интерфейсы большинства современных программ умеют настраиваться под потребности пользователя, на деле эти их возможности используются редко. Пользователям, даже продвинутым, этим заниматься и некогда и неохота, а ИТ-подразделение обычно не имеет ресурсов настраивать программы под каждого пользователя. Поэтому как те, так и другие пользователи недовольны интерфейсами программ.
ИТ развиваются стремительно, выходят новые версии и релизы, улучшаются интерфейсы. Кроме того, ИТ приходится подстраивать под изменения бизнеса, что также приводит к их непрерывным изменениям. Большинство пользователей консервативны. И постоянное улучшение используемых ими систем и программных средств вызывает у них вполне понятное раздражение.
Этот список можно продолжить. Но и сказанного вполне достаточно, чтобы понять: если спросить у пользователей, довольны ли они ИТ-подразделением, то вполне вероятно в ответ Вы услышите раздраженное «нет!».
Именно поэтому, оценка эффективности ИТ является делом для каждого ИТ-директора. Известны несколько методов такой оценки.
Можно выделить три основные методологические группы:
Традиционные;
Качественные (эвристические);
Вероятностные.
Выбор способа оценки требует анализа соответствующих плюсов и минусом каждого из них, а также  тщательного изучения бизнес-процессов компании.
Традиционные финансовые методы. Эти методологии используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.
Экономическая добавленная стоимость. В качестве основной характеристики использует чистую операционную прибыль, из которой вычитаются соответствующие денежные затраты. Так, необходим учет всех инвестиций, затрат на обучение, поддержку и т.п. Все эти расходы можно считать ценой за предполагаемую выгоду, которая будет способствовать увеличению оборота и снижению издержек. Основным минусом данного подсчета является его сложность, хотя и плюс в четком финансовом результате явен. В практике, данный метод используется чаще всего как вспомогательный.
Полная стоимость владения. Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения цена/качество  на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление серверов после сбоев,  доработка ПО, управление модернизацией и тех-поддержка. Необходимо оценить стоимость приобретения, администрирования, установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и support-a, вынужденных простоев и других скрытых затрат. Из плюсов: полнота анализа стоимостных факторов и выполнения отдельных задач, возможность получить удачную схему учета и контроля расходов на сферу ИТ в организации. Минусы: не учитывает риски и не позволяет соотнести ИКТ со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности. Возможно, в будущем, более продвинутая система  — совокупной̆ оценки возможностей̆, должна стать более совершенным инструментом оценки эффективности капиталовложений.
Совокупный экономический эффект. По данной методологии руководители оперируют тремя основными параметрами – стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Чаще всего на практике данный подход используется для сравнения конкурентных продуктов и оценке эффективности от их внедрения.
Качественные методы. В методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.
Система сбалансированных показателей. В рамках этой̆ методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В этом методе параметры рассматриваются с четырех точек зрения: финансовой̆, удовлетворения потребностей̆ клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения.
Информационная экономика. Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса. Руководителям сначала необходимо составить список из главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость каждого из них для бизнеса. Для каждого предприятия факторы будут индивидуальными. Таким образом, получается полный относительный̆ рейтинг каждого проекта в портфеле информационной̆ службы. Несомненным плюсом является быстрота определения затрат с достаточной степенью детализации.
Управление портфелем активов. По данной методике, все сотрудники информационной̆ службы и ИТ-проекты  рассматриваются как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Это означает, что директор информационной̆ службы осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Его задача — минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты. Основная трудность: переход на новую философию работы с активами и перестройка менталитета сотрудников.
Система показателей ИТ. Метод возник как альтернативный методологии Balanced Scorecard, и больше нацелен  на тактический подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество и принятие решений.
Вероятностные методы. В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. Прикладная информационная экономика. Метод подходит в случае,  если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей̆, недостаточно хорошо владеющих предметом. Она объединяет достижения теории опционов, современной̆ теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции. Характерен большой̆ объем расчетов и чаще используется для дорогостоящих проектов.
Рассмотренные методы не очень хорошо применимы в ИТ по некоторым причинам:
Трудно оценить вклад ИТ в прибыль компании, соответственно трудно вычленить экономический эффект от ИТ, необходимый для применения экономических методов.
Выгоды от ИТ трудно спланировать и представить в денежном выражении.
Длительность полезного использования компонентов ИТ также трудно оценить.
 Поэтому для оценки эффективности ИТ чаще используются системные, комплексные методы. Суть таких методов состоит в том, чтобы показать выгоды от ИТ в различных областях деятельности компании.
Вопрос 5. Виды и особенности инфраструктурных проектов ИТ-службы.
Ответ:
К ИТ-проектам относятся:
проекты разработки и развития программного обеспечения;
проекты внедрения информационных (автоматизированных) систем;
инфраструктурные и организационные проекты.
Отличительные особенности ИТ-проектов:
1. Их эффективность не всегда возможно выразить в деньгах. Информационная система сама по себе не повышает прибыльности предприятия, она может лишь повысить эффективность и ускорить процесс обработки данных. Увеличивает же прибыльность способность менеджмента принимать эффективные решения на основе этой информации. Если же не удается выделить параметры, по которым можно оценить эффективность IТ-проекта, то такой проект является организационным, так как и его идея, и реализация предусматривают изменение бизнес–процессов и системы управления предприятием. Связано это с тем, что некоторые проблемы, которые пытаются решить с помощью автоматизации, связаны с организацией работы на предприятии, и решить их можно только путем организационных и административных мероприятий.
2. IТ–проекты являются высокорисковыми. Риски срыва сроков, превышения плановой трудоемкости и не достижения запланированных результатов по этим проектам особенно высоки. Для IT-проектов характерна высокая интенсивность в сочетании с глубокой детализацией календарно-сетевых графиков и итерационностью выполнения работ. Обычно требуется детализация трудовых ресурсов до конкретного исполнителя. Нетрудовые ресурсы и материалы отслеживаются значительно реже.
3. Любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известны широкому кругу людей. Если, например, осуществляется замена сервера или настройка какой-либо информационной системы и происходит сбой, то все пользователи тут же узнают об этом. Для сравнения в маркетинговом проекте просчеты далеко не так очевидны. Можно в его рамках сделать все правильно, но, допустим, не в полном объеме учесть интересы целевой аудитории. Напрямую обвинить в этом упущении руководителя проекта довольно сложно, т.к. существует большое количество внешних факторов. В IT-проекте кроме многочисленных внешних факторов более очевидна ответственность за результат.
4. Многие IT-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области IT измеряются миллионами долларов, и, причем реализация новых проектов происходит постоянно. Развитие IT-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.
5. Специфичное разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем IT-специалисты. Данный аспект предопределяет наличие определенных трудностей в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. В IT-проектах чаще всего курирование процессами разработки и реализации осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству IT, как следствие между ними возможны коммуникационные конфликты, несовпадение ожиданий, требований и результатов. Избежать подобного «недопонимания» между бизнесом и IT можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей.
 
Управление ИТ-проектами – это один из видов управленческой деятельности, связанный с планированием и реализацией проектов в определенные сроки с определенным бюджетом и определенным качеством.
Для успешного выполнения ИТ-проекта необходимо выбрать эффективные технологии и средства разработки, обеспечить необходимый бюджет и найти квалифицированных разработчиков. Успешная реализация ИТ-проектов требует четкого понимания руководством компании возможностей информационных технологий и высокой организованности от всех участников ИТ-проекта. Научившись реализовывать технологические проекты в срок, не превышая бюджет и с долгосрочным эффектом для бизнеса, компании смогут переосмыслить роль информационных технологий и обрести уникальный опыт управления комплексными проектами, важный не только в технологической сфере.
Инфраструктура информационных систем (ИТ–инфраструктура) – это совокупность информационных центров, баз данных и систем связи, обеспечивающая доступ пользователей к информационным ресурсам предприятия. На сегодняшний день, ИТ–инфраструктура является основой для стабильного функционирования любого предприятия или компании. ИТ-инфраструктура должна соответствовать трем параметрам: доступности, надежности и безопасности. Создание ИТ–инфраструктуры, удовлетворяющей данным параметрам, для небольших компаний становится практически не решаемой, собственными силами, задачей. ИТ–инфраструктура также должна удовлетворять потребностям бизнеса компании. Кроме того, для организации надёжной, производительной и масштабируемой ИТ–инфраструктуры, необходимо обладать немалым опытом в построении ИТ–инфраструктур, а также большим числом высококвалифицированных специалистов.
Организация ИТ-службы.
С нашей точки зрения, необходимо классифицировать всю деятельность ИТ-службы по трем направлениям.
Первое – служба эксплуатации технических средств инфраструктуры и стандартного программного обеспечения. Так называемое стандартное программное обеспечение не простое (в него, в частности, входит электронная почта).
Второе – служба поддержки и развития прикладного программного обеспечения. Если нормально не эксплуатировать какой-то компонент информационной системы, развивать его будет очень тяжело. Это процесс итерационный.
И третье направление – служба системного администрирования и информационной безопасности. Выделение третьего направления логично, поскольку системный администратор, при отсутствии контроля и регламентов его работы, – это лицо, обладающее абсолютной властью внутри компании. По этим причинам данные функции логично объединить. Итого мы имеем три направления деятельности: