Содержание
TOC o «1-3» h z u Введение PAGEREF _Toc409838842 h 1
1.Понятие SWOT-анализа и его основные элементы PAGEREF _Toc409838843 h 3
2.Преимущества и недостатки SWOT-анализа PAGEREF _Toc409838844 h 9
Заключение PAGEREF _Toc409838845 h 12
Список использованных источников PAGEREF _Toc409838846 h 13

Введение
Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.
В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического  планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.
Предметом исследования работы является структура SWOT-анализа, содержание его основных элементов, а также преимущества и недостатки использования данного вида исследования при стратегическом планировании на предприятии.
Актуальность SWOT-анализа обуславливается тем, что он является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Понятие SWOT-анализа и его основные элементы
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг). Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).
Проведение SWOT-анализа дает информационное основание для оценок и установления цели маркетинговой деятельности и разработки программы маркетинга.
SWOT-анализ помогает быстро овладеть ситуацией. Важно отметить, что в итоговом маркетинговом плане присутствуют только SWOT-анализ, а не данные аудита.
SWOT-анализ заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной «картинки» конкурентной позиции фирмы. SWOT-анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).
Сильная сторона компании – это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона – это то, что недостает данной компании или то, что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентоспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.
Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно так же некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие – не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.
С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.
Один из «коммерческих секретов» первоклассного стратегического управления – это предпринятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность – это деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, контроля качества, услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо налаженный сбыт товаров, хорошо налаженная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.
Таблица 1
Примерный SWOT-анализ потенциала предприятия.
Потенциальные сильные
стороны компании Потенциальные слабые
стороны компании
1 2
Совершенство в какой-то области Отсутствие четкого стратегического направления
Соответствующие финансовые ресурсы Устаревшее оборудование
Хорошая конкурентоспособность Низкая рентабельность по причине…
Хорошая репутация у покупателей Недостаточно высокий уровень руководства
Признанный лидер на рынке «Пробелы» в выполнении некоторых ключевых операций, недостаточный уровень компетенции
Грамотно разработанные функциональные стратегии Неудовлетворительная работа по внедрению стратегии
Экономия масштаба Обремененность решением внутренних производственных проблем
Изолированность (по крайней мере в одной области) от сильного давления конкуренции Отставание в области НИОКР
Соответствующая технология Слишком узкий ассортимент производимых товаров и услуг
Преимущества по уровню издержек производства Невыразительный имидж
Относительно хорошая реклама Относительная слабая сеть распределения
Внедрение новых товаров Уровень маркетинга ниже среднего
Хорошо зарекомендовавшее себя руководство Неспособность профинансировать требуемые изменения в стратегии
Эффект кривой опыта Себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли
Относительно хорошие возможности производства Другие
Исключительно высокий уровень технологического исполнения
Потенциальные внешние
возможности Потенциальные внешние
угрозы
Обслуживание дополнительных групп потребителей Приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства
Выход на новые рынки или сегменты Рост продаж продуктов-заменителей
Расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей Относительно низкий темп роста рынка
Диверсификация в «родственные» продукты Неблагоприятные сдвиги в курсах иностранных валют и торговой политике зарубежных государств
Вертикальная интеграция Высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений
Разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках Уязвимость к спаду производства и промышленному циклу
Успокоенность в рядах конкурирующих фирм Растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков
Относительно высокий темп роста рынка Изменение потребностей и вкусов покупателей
Другие Неблагоприятные демографические сдвиги

Другие

Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Поэтому SWOT-анализ – это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап SWOT-анализа – оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения сути занимаемой компанией позиции.
После проведения глубокого и всестороннего анализа по всем перечисленным выше позициям администрация (руководство) предприятия (фирмы) принимает решение, по каким направлениям необходимо внести соответствующие изменения в деятельность фирмы, чтобы упрочить свои позиции по сравнению с конкурентами.
При разработке стратегии маркетинга необходимо учитывать важную роль сильных сторон деятельности предприятия, являющихся базой, на которой основаны его конкурентные преимущества, и хорошо знать слабые стороны предприятия, что позволит избежать стратегических решений, которые зависят от этих факторов.
Анализ возможностей и опасностей рынка не только создает основу для оценки конкурентного положения предприятия, но и позволяет наметить содержание последующих стратегических решений, которые должны быть направлены на максимальное использование рынка для развития предприятия и в то же время обеспечивать защиту от потенциальных факторов опасности.
1. В чем состоят сильные стороны работы предприятия и в какой степени они соответствуют ключевым факторам успеха (табл.2) на рынке или в отрасли?
2. В какой степени слабые стороны работы предприятия могут отрицательно повлиять на его конкурентоспособность? Каким образом должна быть скорректирована стратегия маркетинга для снижения влияния слабых сторон деятельности предприятия?
3. Какие рыночные возможности реально достижимы для предприятия с учетом его ресурсов? Необходимо учитывать, что возможности без реальных условий их достижения превращаются в иллюзии. Поэтому из всего многообразия возможностей должны быть выбраны такие, которые являются реальными и достижимыми со стороны предприятия.
4. Какие опасности рынка должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга и какими действиями можно защитить предприятие от их вероятного влияния?
Таблица 2.
Основные типы ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) Типы факторов успеха
КФУ в области технологии Способность к производственным инновациям;
способность к продуктовым инновациям;
опыт в использовании данной технологии;
опыт научных разработок
КФУ в области производства Низкие издержки производства;
высокое качество производства;
месторасположение завода, обеспечивающее низкие издержки
КФУ в области распределения Сильная сеть оптовых дистрибьюторов;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка
КФУ в области маркетинга Хорошо обученные, эффективные силы по продаже;
широта продуктовой линии
КФУ в области навыков Ноу-хау в области контроля качества;
превосходящие способности и таланты
КФУ в области организации Хорошо спроектированная информационная система;
способность быстро реагировать на изменение рыночных условий
Другие типы КФУ Благоприятный имидж (репутация) у покупателей;
низкие издержки (не только в производстве);
удобное месторасположение;
ответственные, компетентные исполнители

Преимущества и недостатки SWOT-анализа
В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его  на различных уровнях и для различных объектов:  анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.
Сильные стороны метода SWOT-анализа:
1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.
2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня
3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так  и для стратегического планирования.
Для полноценной характеристики метода анализа выделим также и его отрицательные стороны:
1. Выбор предмета анализа — при проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.
2. Оценка возможностей и угроз — это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. (т.е. носит субъективный и не всегда достоверный характер)
3. SWOT-анализ представляет собой лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.
4. SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.
5. Результаты данного неформализованного метода представляются в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.
6. Метод является субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.
7. Для реализации метода необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных затрат, иначе менеджеры будут оценивать важные факторы, не имея достоверной информации о них. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что также повышает его стоимость.
8. В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.
Стоит отметить, что уже разрабатываются пути устранения вышеперечисленных недостатков. Например, чтобы избежать неопределенности в выборе предмета анализа, специалисты предлагают добавлять дополнительное измерение в матрицу (так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров, инвесторов, персонала, поставщиков). Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, советуют привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков). Также происходят модернизация самого метода —  появился SNW-анализ (strength, neutral — средний фактор по рынку, weakness), усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что наличие недостатков в SWOT-анализе требует параллельного использования других современных методов исследования, что вызывает дополнительное удорожание анализа. И, тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Заключение
Для более удачного развития компаний нужно чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтоб этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал компании. Для этого принципиально время от времени проводить исследование наружной среды, т.е. Конкурентов, поставщиков и потребителей; не считая того, нужен анализ имеющейся позиции и возможностей самого компании, его технических, технологических, денежных, сырьевых и иных ресурсов.
SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ дозволяет выявить и структурировать сильнейшие и слабые стороны компании, а также потенциальные способности и опасности. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей собственной компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из свойства соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация обязана развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ предполагает оценку мощных и слабых сторон в деятельности компании, возможных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых характеристик либо по отношению к данным стратегически принципиальных конкурентов.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к наполнению матрицы, в которой отражаются и потом сопоставляются сильнейшие и слабые стороны компании, а также способности и опасности рынка. Это сопоставление дозволяет чётко найти, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие трудности нужно направить особенное внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и воспринимать решения.

Список использованных источников
Баззел, Р.Д.; Кокс, Д.Ф.; Браун, Р.В. Информация и риск в маркетинге; М.: Финстатинформ — Москва, 2011. — 628 c
Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. — Минск: БГТУ, 2012. — 306 с.- Подробнее на Referatwork.ru: http://referatwork.ru/spisok_literaturi/spisok_literaturi_marketing_2014_2015_gost.htm Герасимов, Б.И. Маркетинговые исследования рынка : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. — М.: ФОРУМ, 2009. — 333 с.
Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие по спец. «Маркетинг» / Н.Г.Каменева, В.А.Поляков. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. — 437 с.-
Моосмюллер, Г. Маркетинговые исследования с SPSS: учеб. пособие / Г.Моосмюллер, Н.Н.Ребик. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 198 c.
Учитель Ю. Г., Учитель М. Ю. SWOT-анализ и синтез — основа формирования стратегии организации; Либроком — Москва, 2011. — 328 c.
Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Мир книг, 2012. — 479 с

Содержание TOC o «1-3» h z u Введение PAGEREF _Toc409838842 h 1 1