Практическая работа

На тему: Стратегический анализ на примере ООО «Витраж-Спб»

Краткая характеристика ООО «Витраж-Спб»

ООО «Витраж-Спб» расположен по адресу: город Санкт-Петербург, Иркутская ул., д. 4, 2-й этаж. На данный момент среднесписочное количество сотрудников составляет – 126 человек. Производственно-сбытовая структура ООО «Витраж-Спб» приведена на рис. 1.

Рис. 1. Производственно-сбытовая структура ООО «Витраж-Спб»
ООО «Витраж-Спб» — один из крупнейших производителей светопрозрачных конструкций в России, который успешно работает в данной отрасли с конца 90-х годов. Мощное, стабильно развивающееся предприятие на данный момент является безусловным лидером по производству и продажам светопрозрачных конструкций в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
ООО «Витраж-Спб» – это полностью автоматизированное производство, линию обслуживает лишь несколько операторов.
Предприятие оснащено оборудованием из Германии и Австрии, которые на сегодняшний момент считаются европейскими лидерами в оконном производстве. Протяженность автоматизированной линии составляет 250 метров. Аналогов такой системы в России пока не существует.
Ежедневно на ООО «Витраж-СПб» собирают порядка 550 новых окон, а в 2012 году после открытия второй очереди производственных площадей, эту цифру планируют довести до 1000.
В ходе решения задач организации финансово-хозяйственной деятельности ООО «Витраж-Спб» в настоящее время выделяются следующие основные процессы, которые реализуются в соответствии с утвержденным регламентом компании:
1. Стратегическое планирование – скользящее, осуществляется на год вперед от текущего момента, с разбивкой на 4 квартала, а также с разбивкой ближайшего квартала по месяцам, в натуральных (количественных) показателях с их стоимостной оценкой. В ходе стратегического планирования формируются:
— Прогноз продаж
— Перспективный финансовый план
— План развития
— Инвестиционная программа
— Перспективный план поступлений и платежей
— Налоговый план на ближайший квартал
— Годовая смета расходов
2. Тактическое планирование в финансовых показателях — осуществляется ежемесячно, в ходе его формируются:
Сметы условно переменных и условно постоянных расходов на ближайший месяц
— Консолидированные планы затрат по центрам консолидации
— Финансовый план по центру прибыли
— Графики платежей по центрам финансового учета
— Планы-графики расходов на развитие по центрам финансового учета
— План движения денежных средств.
3. Оперативное планирование платежей, в ходе которого производится контроль соответствия плану и визирование входящих счетов на оплату с учетом остатков денежных средств, приоритетов платежей и прогнозов поступления денежных средств.
4. Контроль исполнения и анализ выполнения финансовых планов, в ходе которых производится сопоставление плановых и фактических показателей, анализ отклонений, а также формируются установленные формы отчетности:
— План реализации
— Товарные балансы
— Справка о фактической реализации
— Сальдо по расчетам с бюджетом
-Справка по НДС
— Справка о внутренней задолженности предприятий
— Квартальный план по налогам.
В процессе организации финансово-хозяйственной деятельности отдел финансов взаимодействует с другими функциональными службами: управлением сбыта и отделами заказов, отделом кадров, директором.

2.Организационно — экономическая характеристика предприятия
 Основные показатели, характеризующие деятельность данного предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные характеристики деятельности
Показатели 2010 2011 2012
Выручка, млн. руб. 1363 1740 1 870
Валовая прибыль, млн. руб. 379 489 394
в т.ч. чистая прибыль 260 344 263
Прибыль от продаж, млн.руб. 355 463 358
Себестоимость проданных товаров, тыс.руб. 983664 1251136 1475637
Среднесписочная численность, чел. 1300 1400 1500
Объем производства готовой продукции, всего тонн 28260 30 876 30 919
Средний заработок одного работающего

Коэффициент оборачиваемости основного капитала надежными источниками финансирования 2,2 0,9 0,9
Коэффициент текущей ликвидности 7 6,8 4,3
Фондоотдача 4,9 4,6 3,9
Рентабельность производства 36,6 35,6 24
Рентабельность основного капитала 80,1 76,1 40,8

Из данных таблицы можно сделать следующие выводы.
В 2009 году ООО успешно набирало темпы по увеличению объемов продаж и производства продукции. Оборот ООО (далее – Общество)  в 2010 году превысил  1 363  млн. рублей, что составляет 1,9 % рынка России. Общество является одним из лидеров на рынке своего региона. В обществе занято свыше 1300 сотрудников. Прирост объемов производства к уровню прошлого года составил  2 322  тонны.
Рентабельность производства за 2012 год составила 24%, что ниже уровня прошлого года на 12,5%.
Одной из причин снижения рентабельности выпускаемой продукции стал резкий скачек цен на основное сырье во 2-ом полугодии 2012 г. Из – за повышения цен на основное сырье масса прибыли за год снизилась на 129 млн. руб. Также темп роста основных средств опережает темп роста выручки, следовательно, использование основных средств является неэффективным. 
На протяжении 3-х лет наблюдается положительная динамика продаж. Наблюдается рост доли упакованной продукции, что связано с ростом каналов продаж через супермаркеты. Однако можно увидеть стойкую тенденцию к снижению рентабельности основного капитала.
1.     Собственным капиталом:
-уставным капиталом;
— постоянно увеличивающейся на протяжении всего анализируемого периода нераспределенной прибылью прошлых лет;
 -прибылью текущего периода;
— добавочным капиталом;
— резервным капиталом.
2. Заемным капиталом:
-отложенными  налоговыми обязательствами;
— кредиторской задолженностью, которая весьма обширна и представлена в общей сумме заемных финансовых ресурсов довольно высоким удельным весом на протяжении всего исследуемого периода.
Таблица 2. Динамика и структура источников капитала
Источник капитала Наличие средств, тыс.руб. Структура средств, %

2010 2011 2012 Изменение 2010 2011 2012 Изменение
Собственный капитал 516643 742 498             1 043 800             +527157 91,5 93,3 91,8 +0,3
Заемный капитал 47900 52828 92530 +44630 8,5 6,7 8,2 -0,3
Итого 564543 795356 1136330 +571787 100 100 100 —

 Из таблицы виден рост собственного и заемного капитала. Рост заемного капитала произошел за счет  увеличения кредиторской задолженности и отложенных налоговых обязательств.
Наблюдается положительная динамика доли собственного капитала и отрицательная динамика заемного капитала. Главным образом собственный капитал увеличился за счет капитализации прибыли – на 527157 тыс.руб. на 166 %.
В процессе управления собственным капиталом организации, большое внимание предприятие должно уделять прибыльности своей деятельности. На основе отчетности можно рассчитать следующие показатели.
Таблица 3. Показатели эффективности использования собственных ресурсов
Показатели 2010 2011 2012
Издержки всего, млн.руб. 1007 1277 1511
Совокупные переменные издержки, млн.руб. 983 1251 1475
Совокупные постоянные издержки, млн. руб. 24 26 36
Точка безубыточности, млн. руб. 86 92 170
Запас финансовой прочности:А) в млн. руб.Б) в % к выручке 127793,7 164894,7 183498,1
Эффект операционного рычага 1,06 1,42 1,50
Коэффициент автономии 0,92 0,93 0,92
Коэффициент финансирования 10,8 14,0 11,3
Рентабельность оборота, % 19,1 19,8 14,1
Оборачиваемость капитала 2,4 2,2 1,6
Оборачиваемость собственного капитала 2,6 2,3 1,8
Рентабельность собственного капитала 68,8 62,4 34,3

Эффект операционного рычага показывает на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 % за счет привлечения собственных источников. Эффект операционного рычага увеличивается с каждым годом увеличивается, поскольку растут постоянные издержки. 
Произошло замедление оборачиваемости капитала, сокращение рентабельности оборота, а также резкое сокращение рентабельности основного капитала – на 50,1 %. Оборачиваемость собственного капитала снизилась на 0,8.
Оценить эффективность привлечения заемного капитала можно с помощью показателя эффект финансового рычага. Он показывает на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 % за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

3.«Конкурентный анализ организации»
-3429001645285В основу оценки эффективности действующей стратегии при определении позиции ООО «Витраж-Спб» в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Схемы на рис. 3 и 4 иллюстрируют конкурентные стратегии, проводимые компанией в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) ООО «Витраж-Спб».

Рис. 2. Определение стратегии ООО «Витраж-Спб» в конкуренции:
14268459906000СЗХ «Организации»
14293856985000142684511684000СЗХ «Частные лица»
center0
Рис. 3. Определение стратегии ООО «Витраж-Спб» в конкуренции:
127444510223500СЗХ «Оконные системы»
115252513906500114300010350500СЗХ «Алюминиевые конструкции»
ООО «Витраж-Спб» сегментировал свою деятельность по видам выпускаемых продукции и типам клиентов на четыре стратегические зоны хозяйствования:
1. СЗХ «Оконные системы»;
2. СЗХ «Алюминиевые конструкции»;
3. СЗХ «Светопрозрачные конструкции»;
4. СЗХ «Мебель».
Как видно из этих схем рис. 2 и 3, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы.
Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта.
В целом, ООО «Витраж-Спб» ориентируется на активную политику роста: ни в одной из СЗХ не проводится политика роста одновременно с расширением рынка.
В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на рынке. Политикой снижения цены ООО «Витраж-Спб» стремится получить господство на рынке оконных систем. Реализуя эту же политику, ООО «Витраж-Спб» старается привлечь частных потребителей светопрозрачных конструкции, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.
В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество производимого товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.
Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.

4. «Анализ внешней и внутренней среды организации»
Одним из способов выработки стратегии развития компании является СВОТ – анализ, то есть оценка сильных, слабых сторон ООО «Витраж-Спб», а также возможностей и угроз.
В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный стратегического управления, дальнейший анализ которого осуществляется с помощью матрицы SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы) (рис. 4).

Возможности
1. способность обслуживать дополнительные группы населения
2. появление новых технологий
3. ослабление позиций фирм-конкурентов Угрозы
1. появление новых конкурентов
2. растущая требовательность покупателей
3. неблагоприятные демографические факторы
Сильные стороны
1. собственная технология производства
2. высокая доля в обороте
3. большой опыт работы Поле «СИВ»
1. сохранение старых клиентов и привлечение новых за счет продукции собственного производства Поле «СИУ»
1. расширение ассортимента невостребованных товаров
2. падение покупательского и платежеспособного спроса
Слабые стороны
1. узкий ассортиментный ряд продукции
2. географическое положение
3. высокая себестоимость изделий Поле «СЛВ»
1. малая степень развития ассортимента Поле «СЛУ»
1. узкий ассортимент
2. изменение потребительских вкусов и предпочтений
Рис. 4. СВОТ – анализ деятельности ООО «Витраж-Спб»
На ООО «Витраж-Спб» ответственность за разработку стратегии несет руководство, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджеров.
В ноябре – декабре 2012 года руководством ООО «Витраж-Спб» был составлен план продаж на 2013 год, в котором учитывались затраты на приобретение товара, средняя цена, с учетом возможных повышений цен поставщиками, количество закупаемого товара (учитывался сезонный фактор), полученные от продажи денежные средства и средний процент наценки.
Можно сказать, что в основу при разработке стратегического плана ООО «Витраж-Спб» положен:
— анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;
— соответствующих тенденций;
— анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
— выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
— анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Для успешного осуществления SWOT – анализа  необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.
По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:
— возможность выхода на новые рынки,
— широкая известность в регионе,
— ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции
Построим матрицу угроз:
Матрица угроз
Вероятность возникновения Уровень угрозы

Разрушение Критическое состояние Тяжёлое состояние Лёгкие потери
Высокая вероятность   П — усиление давления со стороны конкурентов, С — высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О — влияние поставщиков и потребителей  К — тенденция к физическому и моральному старению основных средств  
Средняя вероятность     Л — низкий платёжеспособный спрос Р — нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность        Н — высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:
— усиление давления со стороны конкурентов,
— высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
— влияние поставщиков и потребителей.
Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:
— тенденция к физическому и моральному старению основных средств
— низкий платёжеспособный спрос. 
Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Солнышко». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.
Матрица «SWOT»
Внутренние факторы Внешние факторы

Возможности  Угрозы

А — развитие промышленности, Б — близость к крупнейшим внутренним рынкам, В — широкая известность в регионе, Г — стабилизация экономической ситуациии в стране, Д — накопленный научно — инженерный потенциал, Ж — ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З — выход на новые рынки, И — развитие кондитерской промышленности.  К — тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л — низкий платёжеспособный спрос, Н — высокий уровень сборов и пошлин, О — влияние поставщиков и потребителей, П — усиление давления со стороны конкурентов, Р — нехватка трудовых ресурсов, С — высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Сильные стороны СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И — 1, 2, 3, 4, 5, 6               СиУ : П, С, О, К — 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями

Слабые стороны СлВ : Б, Ж, З — 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 СлУ : О, П, С — 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СиВ:
Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:
— Рост относительной доли рынка, 
— Высокие темпы роста производства,
— Достаточно высокая производительность оборудования,
— Высокий уровень качества продукции,
— Строгий конкурентный отбор специалистов.
-Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.
Возможности, которые появляются во внешней среде: развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно — инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.
Поле СлВ:
Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:
Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.
Преодолеваемые слабости:
Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.
Поле СиУ:
Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:
Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.
Угрозы, которые необходимо устранить:
Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.
Поле СлУ:
Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.
Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации. 
Для организации наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор. 
Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность — широкая известность в регионе, устраняемая угроза — усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность — выход на новые рынки, устраняемая угроза — высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Практическая работа На тему Стратегический анализ на примере ООО «Витраж-Спб» Краткая характеристика ООО «Витраж-Спб»