ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Стадии процесса принятия управленческих решений
1.2. Типы управленческих решений
1.3. Методы принятия управленческих решений
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ВЫВОД
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ
 
Решение — это выбор одного варианта действий из многих.
Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, который направляет деятельность трудового коллектива в русло достижения целей, поставленных перед организацией или лицом.
Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности организации — главная функция управленца.
Настоящим управленцем можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.
В научной литературе процесс принятия решений рассматривается в двух аспектах. В расширенном понимании принятия решений отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле принятия решений трактуется, как выбор наилучшего решения из многих альтернатив. Каждое из представленных определений имеет свои недостатки: в первом — понятие «принятие решений» охватывает процесс его выполнения и контроля результатов; во втором — сужается к выбору наилучшей альтернативы, хотя процесс принятия решений понимает также и установление критериев оценки, и выбор способов оценки и так далее.
Таким образом, принятие решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения, то есть выбором действий по устранению проблемной ситуации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1.Стадии процесса принятия управленческих решений
Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принятых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющих стадии:
1) подготовку решения;
2) принятие решения;
3) выполнение решения и его корректировки.
По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур.
1. Определение и анализ мотивов, диктуют необходимость принятия решений.
2. Изучение ситуации и ее динамики под влиянием факторов организации.
3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.
4. Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив).
5. Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.
6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив. Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу; оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующие альтернативы.
Вторая стадия принятия решения — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.
Третья, последняя стадия — реализация решения и корректировки решения. Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках абсолютно конкретной структуры организации.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, последствия, решающее правило, ОПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них. При отсутствии цели задачи принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена ​​как субъектом, который принимает решения, так и внешней средой, например, поставленная руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке. Функционирование организации возможно только при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки. Входная информация для системы управления делится на внешнюю и внутреннюю. Внешними по отношению к организации есть сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, доступность и производительность факторов производства. Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения). Исходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей есть план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировки отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления (независимо от происхождения (природы) системы или ее сложности) имеет свойство, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, которая строится на основе обратной связи. Это свойство определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в организации.
Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных компьютерных технологий.

1.2. Типы управленческих решений
Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальных предпочтений, программируемое решение, а также степени риска, неуверенности или неопределенности ситуации.
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно отвечать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения.
1. Принимает решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логично подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляет выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели заключается в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решением. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решением, ситуации уверенности или риска, когда есть доступ ко всей необходимой информации, позволяющей рассчитать вероятности исходов.
Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или пределах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяет минимального критерия допустимости вариант. Вместо того, чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способному устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.
Принципы, на которых основывается административная модель, отличные от основных допущений классической и связаны, прежде всего, не влияют на решение индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемые решений.
1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующие в организации проблемы и возможности.
2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражает сложности реальных событий.
3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, чем максимизирует решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.
Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и другие ограничения, влияющие на рациональность выбора.
Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не автократичным или иррациональным, потому что он основывается на жизненном опыте, что позволяет менеджерам быстро находить правильное решение без каких-либо расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными догадками, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.
Создание коалиций. Коалиция есть неформальный альянс между поддерживают определенную цель менеджерами. Другими словами, менеджер, которая отстаивает определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и соглашений. В противном случае имеют достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианты.
При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

1.3. Методы принятия управленческих решений
Выделяют следующие методы разработки и принятия управленческих решений:
Аналитические методы: основанные на работе руководителя или специалиста с набором аналитических соотношений. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков или логических соотношений. В деятельности организаций есть много типичных зависимостей, имеющих объективный характер. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания;
Статистические методы: основанные на использовании информации о прошлом удачный опыт других организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации управленческого решения другими компаниями;
Метод математического программирования: этот метод позволяет рассчитывать лучшей вариант согласно критериям оптимальности. Метод работает только при условии присутствия четко сформулированной цели. Чаще всего применяется для принятия решений в области планирования и организации производства.
Методы, активизирующие: к ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников.
К методам психологической активизации относятся:
Метод конференции идей, который основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.
Метод мозгового штурма, в его основе — стимулирование мышления на уровне подсознания;
Метод вопросов и ответов заключается в предварительном составлении списка вопросов, ответы на которые могут сформулировать новый подход к решению определенных проблем;
Экспертные методы: применяются при недостаточном объеме информации или ее отсутствие. На практике пользуются следующими методами:
Метод простого ранжирования: состоит в том, что каждый эксперт размещает признаки в порядке отдание предпочтения. Цифрой 1 отмечается наименее важный признак, далее цифрой 2 — следующая за ней по важности и т.д.

Метод сценариев основан на предположении вариантов решений и ожидаемых при этом последствий.
Эвристические методы: опираются на логику, здравый смысл и опыт, с помощью которых оказывается новая существенная информация для разработки и реализации управленческого решения. Эти методы используются тогда, когда невозможно или не имеет определенных условий для применения формализованных методов. В эвристических методах используется метод Сократа: выявлять скрытую в человеке информацию с помощью наводящих вопросов. Основу эвристических методов составляет метод индукции: переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых, для каждой подпроблемы формируется список задач и список решений. При удачном решении подпроблем, проблема будет решена в целом.
Метод дерева решений. Этот метод предусматривает графическое построение различных вариантов действий, которые могут быть применены для решения исходной проблемы.
Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Что же нужно для успешного решения проблем? Во-первых, вовремя заметить и проанализировать проблему, для того, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и в дальнейшем стремиться к ее решению. Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы. В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения. В-четвертых, не принимать нескольких решений по тому же вопросу. В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:
Описание проекта:
Должность — генеральный директор автомобильной компании;
Моделирование ситуации — разработка нового автомобиля;
Условия принятия решений – отсутствие информации (условия неопределенности);Факторы влияющие на решение – сроки, экономическая составляющая.
Пример: Процесс проектирование нового вида автомобиля, управленческое решение состоит в том, чтоб тщательно изучить спрос и потребности потребителей, рассчитать вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и конкурентов, и только потом приступать к проектированию нового автомобиля.
Производство нового изделия. Основу моделирования процесса производства нового изделия составляет бизнес-план. Его главные составляющие:
стратегия новизны: пионерный выход продукции или выход модернизированной продукции (first mover или late mover),
жизненный цикл изделия.
First mover — это пионерный (первый) выход на рынок с изделием, реализующим новую потребность или интерес человека (общества). Первые обычно длительное время являются законодателями цен и технологической политики, причем вначале наблюдается полное отсутствие конкурентов.
Late mover — это выход на рынок с новым изделием, реализующим уже в какой-то мере освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Данная стратегия позволяет реализовать реальные неучтенные пожелания потенциальных покупателей.
Победа в конкурентной борьбе основывается на применении стратегии оживление: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности высшего менеджмента.
Генеральный директор формирует задачи и цели развития компании, ставит первоочередные и второстепенные цели, а также сроки выполнения для руководящего состава, которые по нисходящей передают его указания своим сотрудникам.
Благодаря методу ранжировки определяется порядок важности в распределении задач сотрудникам, после сбора статистических данных и анализа данной информации, воспользовавшись методом математического программирования, руководитель формирует дерево решений.
В данном случае более приемлемой будет классическая модель принятия решений, так как оно основано на экономических интересах компании.
Основной задачей генерального директора является привлечение инвестиций на развитие нового проекта, так как переговоры и принятие решения о сотрудничестве с той или иной компание или банком, являются сферой его компетенции.
Таблица 1. Варианты решений для получения инвестиций
№п/п Наименованиерешения Положительныйаспект Отрицательныйаспект
1 2 3 4
1 Расширение числа учредителей Небольшое увеличение уставного капитала Трудность вовлечения новых учредителей. Ухудшение управляемости
2 Выпуск облигаций Небольшое увеличение инвестиций Трудности оформления и распространения
3 Выпуск векселей на ожидаемую продукцию Небольшое увеличение инвестиций Трудности убеждения партнеров по бизнесу
4 Вторичная эмиссия акций Существенное увеличение уставного капитала и средств для приобретения недвижимости Трудности в нахождении инициативных специалистов в этом деле
5 Кредит в коммерческом банке Существенное увеличение инвестиций Большая кредитная ставка. Высокий риск невозврата кредита (требуется очень высокая рентабельность производства)
6 Кредит под залог ликвидной недвижимости — ипотека (см. приложение к табл. 1.1) Существенное увеличение инвестиций Большая сложность и стоимость оформления. Размер кредита составляет 30-40% остаточной стоимости недвижимости
Продолжение табл. 1. Варианты решений для получения инвестиций

7 Кредит под залог ликвидной собственности (золото, антиквариат и т.д.) Существенное увеличение инвестиций Средняя сложность и стоимость оформления залога. Размер кредита составляет 50-60% рыночной цены залога
8 Привлечение средств сотрудников в виде имущества и денежных средств Небольшое увеличение уставного капитала и инвестиций Трудности в убеждении сотрудников
9 Выпуск остродефицитных товаров массового потребления Существенное увеличение инвестиций и уставного капитала Трудности в проведении маркетинговых исследований и нахождении специалистов
10 Оказание остродефицитных услуг населению или организациям (ремонт, наладка, предпродажная профилактика товаров «second-hand») Существенное увеличение инвестиций и уставного капитала Трудности в проведении маркетинговых исследований и нахождении специалистов
11 Иностранные инвестиции Существенное увеличение инвестиций Трудности в оформлении и обосновании
12 Лизинг Существенное увеличение инвестиций Трудности в поиске приемлемых основных средств

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, или принять решение на основе мнений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, также уменьшает неопределенность. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающих применение разрабатываемого оборудования.
Выработка научного подхода к принятию решения определяют необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.
Обеспечение всесторонней осведомленности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его осведомленности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и выяснения руководителями характера и последствий примененного ранее решения, является предварительным данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принятое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.
При этом важно исходить из того, что в настоящее время более чем когда бы то ни, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.
Решение генерального директора о выпуске нового автомобиля на рынок, было разработано на основе деятельности группы специалистов, руководитель сумел организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем генеральный директор скорректировал размер группы, по представителю каждой сферы, что является оптимальным для принятия управленческого решения, поскольку большие группы оказываются малоэффективными.
На основе полученных данных, составленного бизнес плана, руководитель может любой из выше перечисленных видов инвестиций для развития данного направления.

ВЫВОД
Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т.п.
Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.
Умение выбирать главные, ведущие звенья, определяет общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, производя и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая лучшие, главные из них, ключевые.
Определение влияния решений. После завершения этапов изучения и выяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.
Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 2010.- 316 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. — М .: ЮНИТИ, 2014. — 345 с.
3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Менеджмент. -М., 2013. – 450 с.
4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 2005. — 128 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М.: «Гардарика», 2006. – 94 с.
6. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). — М .: «Экономика», 2000. — 201 с.

ПЛАН ВВЕДЕНИЕ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1 1 Стадии процесса принятия управленческих решений 1