Описание распределения полномочий

Директор организует и руководит деятельностью салона красоты.
Администратор встречает посетителей, информирует по интересующим их вопросам, направляет на обслуживание к мастерам, ведет учет заказов и фактического количества посетителей, принимает от них плату за оказанные услуги. Администратор следит за соблюдением трудового распорядка дня технологическим персоналом, техническим состоянием помещений и их оборудования. Администратор составляет графики выхода персонала на работу и передает их на утверждение директору, ведет учет рабочего времени сотрудников, отвечает на входящие телефонные звонки, выполняет оперативные указания и поручения директора и прочее, связанное с обеспечением деятельности салена красоты.
Технологический персонал выполняет функции и обязанности в соответствии со своими должностными инструкциями, пользуется установленными, трудовым Кодексом РФ, правами и несет ответственность в соответствии с российскими законами.
Каждый работник салона красоты руководствуется положениями Устава общества с ограниченной ответственностью, специальными и производственными инструкциями, в т.ч. инструкциями по охране труда и безопасного выполнения работ.
Формально допускается участие персонала, в рамках своей компетенции, в управлении салоном красоты, посредством выражения своих пожеланий в улучшения его работы.
Вывод: исследуемая организация имеет полностью централизованную структуру управления, тип ее организационной структуры – линейный.

2. Альтернативный вариант организационной структуры

Краткая характеристика организации:
— название: салон красоты «Malinovka»;
— назначение: предоставление парикмахерских, косметических и косметологических услуг;
— юридическая форма: общество с ограниченной ответственностью;
— тип организации: коммерческая;
— размер: малое;
— степень диверсификации производства: низкая, связанная с ограниченным перечнем парикмахерских, косметических и косметологических услуг.

Описание структуры подчиненности
ДИРЕКТОР

Главный бухгалтер
Администратор

Мастера мужского
зала
Мастер маникюра
Уборщица
Мастера женского
зала

Управление осуществляется директором, посредством выполнения им прямых управленческих и распорядительных функций.
Для осуществления непрерывного и эффективного управления салоном красоты директор делегировал часть своих функций администратору, в результате чего, администратор наделен функциональной властью, управленческими полномочиями, зафиксированными в его должностной инструкции.
Администратору подчинен весь технологический персонал (мастера и уборщица).
Технологический персонал:
1. Мастера обслуживают посетителей и обеспечивают исправную работу оборудования и инструмента.
2. Уборщица выполняет санитарно-гигиеническую обработку помещений салона, отвечает за их чистоту
В структуру организации введена штатная должность главного бухгалтера, с прямым подчинением директору.
Вертикальная дифференциация подчиненности персонала выражается подчиненностью исполнителей (главного бухгалтера, администратора и технологического персонала) директору.
Горизонтальная дифференциация (департаментализация) выражена разделением исполнителей по их специализации и по их взаимоотношениям с внешней средой.
По организационному принципу, структура управления является иерархичной, а по виду управляемости – с обратной связью.
Декомпозиция системы имеет отдельные связи: «директор – администратор», «директор – главный бухгалтер», «администратор – технологический персонал».

Описание распределения полномочий

Директор организует и руководит деятельностью салона красоты.
Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет, взаимодействует с налоговыми органами и пенсионным фондом. Ведет начисление заработной платы персоналу салона красоты и выдает ее.
Администратор является непосредственным руководителем технологического персонала салона красоты, а также выполняет типичные функции администратора, связанные с приемом посетителей, их информированием, направлением на обслуживание к мастерам, ведением учетной документации, взиманием платы за оказанные услуги. Администратор следит за соблюдением трудового распорядка дня технологическим персоналом, техническим состоянием помещений и их оборудования. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, отвечает на поступающие телефонные сигналы, информирует директора по административным вопросам, выполняет его распоряжения и указания.
Технологический персонал, обслуживает клиентов и выполняет функции в соответствии со своими должностными инструкциями.
Каждый работник салона красоты выполняет свою работу на основании трудового договора, заключенного между ним и работодателем. Кроме условий договора, работниками выполняются правила внутреннего трудового распорядка, положения должностных инструкциями и других документов, регламентирующих трудовую деятельность.
Вывод: тип организационной структуры — функциональный, управление организацией – децентрализованное.

Формирование множества критериев оценки вариантов

п.п. Критерий Балл Обоснование

1

Оперативность управления

15 Как правило, салон красоты обслуживает клиентов по предварительной заявке. Возникают ситуации, когда клиент отказывается от услуг, обращается с просьбой о переносе времени посещения или не является заказанному сроку. Во избежание «простоя» требуется дополнительная работа по оповещению потенциальных клиентов и тех клиентов, которые могли бы изменить время своего посещения. Если используется оперативное управление, то можно избежать простоев. Так же, возможны непредвиденные обстоятельства, из-за которых сменные мастера не могут выполнять работу и им требуется замена. Оперативные меры способны нормализовать трудовой процесс. Почему 15 баллов, а не меньше и не больше? Это отражение истинного значения оперативности управления. Салон красоты не может управляться «автопилотом».

2 Адаптивность организационной структуры к изменению рынка
5 Адаптация – это способность и результат. Она возможна при наличии, не только высококвалифицированных работников (мастеров), но и структуры управления. Почему 5 баллов? Потому что структура салона, в целом, «прижилась» на рынке «индустрии красоты», но рынок в движении, поэтому этот критерий есть.

3 Возможность компетентного управления
5 Должность администратора позволяет назначить на нее компетентного специалиста, а не ограничиться работником с функциями оператора на телефоне или швейцара. Компетентный администратор способен помочь директору в управлении и принятиях эффективных решений. Балл 5? Результат разложения общего высокого балла (для администратора), который состоит из нескольких составляющих.

4
Координируемость решений

5 Координируемость решений эффективна там, где трудовой коллектив или его отдельные специалисты способны адекватно реагировать на их возникновение. Возможны случаи отсутствия директора и связи с ним, поэтому вероятна и потребность в оперативной координации решений, следствие которых вдруг перестало давать желаемые результаты. С этим критерием нужно считаться, хотя применение его может носить эпизодический характер. Потому «цена» его 5 баллов

5 Ответственность подразделений за конечный результат
20 Без высокой ответственности за конечный результат не стоит ждать его желаемого выполнения. Общий настрой трудового коллектива на создание и поддержание его положительной репутации повышает ответственность за все, что связано с его работой. 20 баллов – ее высокая «цена».

6 Мотивация новаторского предпринимательского подхода
5 Этот критерий нельзя исключать. Пусть его величина, 5 баллов, не высокая, но когда есть мотивация – это уже плюс к лучшим результатам.
7 Затраты на административный аппарат
5 Администратор, наделенный большими полномочиями в организации работы салона красоты – это и более высокий уровень оплаты его труда. 5 баллов – это не 5% к зарплате «загруженного» администратора, процент может быть и больше. Баллы выражают повышенный статус администратора.

8

Мотивация работы исполнителей

20 Мотивированный труд прямым образом влияет на производительность и качество труда. Мотивация связана не только с гарантированным уровнем зарплаты работников, но и с возможностью его повышения за счет лучшей самоотдачи, обусловленной участием в управлении, получении дополнительных стимулов для профессионального роста, повышения своего авторитета, как специалиста, возможности реализации своих способностей и т.п. Мотивация это то, что удерживает хороших специалистов от поиска другого места работы.

9

Ответственность подразделений за издержки и доходы

20 Результатом ответственного отношения к своим трудовым обязанностям, к вверенному имуществу и расходным материалам, является соблюдение норм и снижение различных издержек, что неизменно выражается в сокращении денежных затрат. Сохраненные денежные средства могут быть использованы на повышение заработной платы и улучшение условий труда. Результат высокой ответственности за издержки и доходы близнец ответственности за конечный результат.

4. Экспертная оценка вариантов по критериям

п.п. Наименование
критерия Вес
критерия Оценка существующего варианта Оценка альтернативного
варианта
1 Оперативность управления 15 (х) (о)

2 Адаптивность оргструктуры к изменению рынка
5
(у)
(х)

3 Возможность компетентного управления
5
(у)
(о)
4 Координируемость решений 5 (х) (о)

5 Ответственность подразделений за конечный результат
20
(ох)
(х)

6 Мотивация новаторского предпринимательского подхода
5
(о)
(х)

7 Затраты на административный аппарат
5
(о)
(х)
8 Мотивация работы исполнителей 20 (у) (о)

9 Ответственность подразделений за
издержки и доходы
20
(х)
(о)

Итоговый балл 100 65,1 94,675

За оценочную шкалу принят интервал 0 до 1:
отлично (о) = 1,0;
очень хорошо (ох) = 0,75;
хорошо (х) = 0,625;
удовлетворительно (у) = 0,5;
посредственно (п) = 0,25;
неудовлетворительно (н) = 0.

5. Вычисление итоговой (интегральной) оценки вариантов.
1 вариант:
(15х0,625) + (5х0,5) + (5х0,5) + (5х0,625) + (20х0,75) + (5х1) +
(5х1) + (20х0,5) + (20х0,625) =
9,375 + 2,5 + 2,5 + 3,225 + 15 + 5 + 5 + 10 + 12, 5 = 65,1

2 вариант:
(15х1) + (5х0,625) + (5х1) + (5х1) + (20 х1) + (5х0,625) +
(5х0,625) + (20х1,0) + (20х1) =
15 + 3,225 + 5 + 5 + 20 + 3,225 + 3,225 + 20 + 20 = 94,675

6. Обоснование оценок
1. Оперативность управления: предполагается, что во втором варианте структуры полномочия, которыми наделен администратор, позволят лучше справляться с возникающими вопросами, требующими оперативного управления.
2. Адаптивность оргструктуры к изменению рынка: как правило, адаптацию связывают с возникновением тех или иных, которые могут проявиться в снижении экономических показателей. Традиционным выходом у работодателей бывает сокращение штата или зарплаты работников. Как бы ни цинично будет выражено, но первая структура, вряд ли выживет из-за отсутствия интеллектуальных резервов. Если ее директор довольствовался примитивным управлением и не ставил перед собой высоких задач по совершенствованию своего бизнеса, то его путь бесперспективен. Вторая структура имеет высокий интеллект своего коллектива, она более привлекательная для клиентов и у нее есть большие возможности пережить кризисные явления. А циничность в том, что у первого варианта путь один – к сворачиванию, вплоть до самоликвидации; у второго – есть, кого сократить. Но, если говорить о положительном, противоположном кризису, то, конечно, интеллектуальная база второго варианта, более выживаемая и способная к совершенствованию.
3. Возможность компетентного управления. За основу взята роль компетентного администратора, который постоянно в салоне. Это факт дает возможность директору выполнять другие задачи и решать круг вопросов, который достаточно широкий.
4. Координируемость решений. Ответ о величине оценок частично содержится в 1-3 критериях. У второго варианта оценка выше, т.к. координацию решений обеспечивает непрерывность управления.
5. Ответственность подразделений за конечный результат. В первом варианте оценка выше, потому что «прямое» управление хозяином, как показывает практика, усиливает ответственность наемных работников.
6. Мотивация новаторского предпринимательского подхода. Если во втором варианте структура мотивация новаторского подхода присутствует, но как бы растворена в общей мотивации, то в первом варианте она теоретически выше. Так должно быть, хотя не всегда у такой мотивации проявляются практические действия.
7. Затраты на административный аппарат. Оценка «отлично» первого варианта «заслуженная», т.к. у него затраты меньше, чем во втором варианте.
8. Мотивация работы исполнителей. При высокой ответственности работников структуры первого варианта, основано на страхе перед гневом хозяина, их мотивация ограничена. Условия работы в структуре второго варианта выражено выше.
9. Ответственность подразделений за издержки и доходы. Ответственность, основанная на страхе, уступает ответственности, основанной на мотивированном сознании.

7. Выводы
Результаты вычислений показывают, что альтернативный вариант имеет лучший суммарный показатель эффективности и почти идеален: 95% к 100%, в отличие от существующего варианта: 65% к 100%.
Почему альтернативный вариант лучше?
Директор существующего салона красоты имеет профессиональный опыт, как мастер салона, но не имеет опыта эффективного организатора и управленца, который предполагает наличие высшего профильного образования, основательных знаний менеджмента, маркетинга, психологии и педагогики, инженерной подготовки и др. Используемая им структура авторитарная. У него даже уборщица стоит на одной «линии» с администратором. Он полагает, что его одного достаточно, чтобы управлять 8-ю человеками и рассматривает их, скорее всего, менее подготовленными.
История формирования рыночной экономики современной России имеет множество примеров, которые показывают, как некомпетентные люди, но имеющие первоначальный капитал, открывали собственные фирмы и пытались руководить ими. Редкие «хозяева» добивались успеха, не пройдя путь, необходимых для бизнеса, познаний. Иные, не поступили просто: на ключевые должности назначили опытных профессионалов, способных дать развитие делу.
Салон красоты – это не солдатская парикмахерская. Бизнес, связанный с «индустрией красоты», имеет, как длинную историю с постоянно совершенствующимися технологиями, так и свои законы и правила.
«Хозяин» салона красоты, в лучшем понимании, это не пастух, не надсмотрщик, не бригадир, он сам стремится к совершенствованию себя и бизнеса и подбирает работников, которые являются не только профессионалами, но и обладают творческим мышлением. Он создаст максимум условий для того, чтобы такие работники у него были, и им было интересно, не только работать, но и участвовать в бизнесе своего директора.
Во втором (альтернативном) варианте, в его организационной структуре, заложены большие возможности для совершенствования всей деятельности салона красоты. Если директор делегирует управленческие полномочия администратору, который является профессионалом в этой должности, тем более мотивированному на успех, то это позволит директору иметь больше времени для самосовершенствования. Как показывает практика, как только руководитель становится на такой путь, у него появляются единомышленники и среди подчиненных работников. Этот процесс похож на «цепную реакцию» и довольно быстро охватит весь персонал. Положительные результаты будут.
Поэтому, второй вариант следует рекомендовать директору существующего салона и всем тем, кто имеет намерения прийти в бизнес «индустрии красоты», кто в нем остановился на уровне салона красоты «Malinovka».

Описание распределения полномочий Директор организует и руководит деятельностью салона красоты