МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»
(ФГБОУ ВПО «СПбГТЭУ»)

Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление процессами»

Направление: 080200 «Менеджмент»

Работу выполнила Екимова А. Д.
факультет ФУиБТ
курс, группа 2 курс, 1124-С
№ зачетки 13165
Работу проверила Островская Е.Н.

Санкт-Петербург, 2015 год
СОДЕРЖАНИЕ

Стр.
TOC o «1-3» h z u 1. Сегментированное управление бизнес-процессами компании PAGEREF _Toc412916186 h 3
2. Выбор методики и программного продукта для описания процессов в организации PAGEREF _Toc412916187 h 19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc412916188 h 32
ПРИЛОЖЕНИЯ34

1. Сегментированное управление бизнес-процессами компании

Прежде чем рассмотрение сегментированное управление бизнес-процессами (процессами) компании, необходимо кратко описать понятие и специфику, особенности бизнес-процесса, обозначить особенности управления процессами в общем целом.
Согласно определению Козлова А.С., бизнес-процесс – это совокупность работ, в ходе выполнения которых создается выходной результат, имеющий ценность для потребителя [3, С.16].
Согласно определению Репина В., Елиферова В., под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя [4, С.37].
Согласно определению Джеймса Харрингтона, как одного из выдающихся специалистов в области управления процессами и их усовершенствования, под процессом понимается «ряд действий по преобразованию входов в выходы, обеспечивающих добавление стоимости (ценности)» [8, С.31].
Как отмечают Репин В., Елиферов В., «процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс»» [4, С.38].
Таким образом, следует отметить, что с принятием стандартов ИСО 9000 версии 2000 года в основу построения системы менеджмента качества компании официально заложен так называемый процессный подход. Современные подходы к управлению качеством предполагают определение сети бизнес-процессов компании и последующую работу по их улучшению, оптимизации. Согласно позиции Репина В., Елиферова В., стандарт ИСО 9001:2008 можно рассматривать как стандарт, позволяющий построить не только систему менеджмента качества, но и повысить эффективность системы управления в целом.
В соответствии с темой работы, связанной с процессным подходом к управлению, приведем пример из деятельности зарубежной компании Knorr-Bremse, филиалы которой также функционируют в г. Санкт-Петербург (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Пример организации и применения процессного подхода в управлении компанией Knorr-Bremse [4, С.14-15].

Кратко обозначим основную методику управления процессом. На рисунке 1.2. проиллюстрирована концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса. Проанализировав материал по теме работы, представленный в различных источниках литературы, можно сделать вывод о том, что в самом общем представлении, сегментированное управление бизнес-процессами (процессами) компании представляет собой управление такими процессами на основе их деления на различные сегменты (элементы, критерии, механизмы управления).

Процесс
Технология процесса
Владелец процесса
Информация
от клиента процесса
Информация
о процессе
и его результатах
Отчетность
по процессу
Планы и цели
процесса
Управленческие
решения
Входы
процесса
Выходы
процесса
Ресурсы
Потоки продуктов и ресурсов
Потоки информации
и управленческих решений

Рис. 1.2. Концептуальная схема управления процессом [5, С.23]

Таким образом, общий подход к сегментированному управлению процессами компании схематично представлен на рисунке 1.2.
В рамках сегментирования процессов внутри организации, в первую очередь, как правило, рассматривается функциональная структура [5, С.103]. Другими словами, в каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7+2, глава 1, правило 7).
То есть сегментировать процессы управления, представляет собой разграничение или сегментацию посредством выявления и структурирования входов-выходов, функций и иных элементов, составляющих процесс.
Отметим, что согласно данным рисунка 1.2., представленный на нем схематично процесс имеет входы и выходы. Под входами/выходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается и/или заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Кроме того, важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, то есть необходимо, чтобы был определен один ответственный руководитель, менеджер за планирование, координацию, контроль протекания процесса. [12]
Также следует обозначить, что при сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Несмотря на теоретическую ясность осмысления, понимания данного вопроса, на практике управления процессами могут возникать различные проблемы. То есть на практике менеджмента при сегментировании процессов могут формироваться и развиваться такие ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Здесь важно отметить, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления. [5, С.102]
Следует также указать, что сегментированное управление бизнес-процессами компании стимулирует упорядочивание деятельности организации по принципу «поставщик»-«потребитель». Данный принцип говорит о том, что у каждого процесса внутри компании есть деление на процессов-клиентов и процессов-поставщиков. Ключевой задачей сегментированного управления таким процессом является стремление к удовлетворению требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. Отметим, что для процессов, функционирующих непосредственно с внешними клиентами фирмы, основной, первейшей целью является достижение удовлетворенности внешних клиентов.
Для выполнения процесса используются такие важные его элементы, как: ресурсы, инфраструктура, оборудование, персонал, компоненты среды и пр.). Управление процессом осуществляет субъект менеджмента, то есть владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.
При организации и выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям компании [5, С.103].
Таким образом, сегментированное управление процессами компании стимулирует четкий выбор и структурирование для каждого отдельного процесса поставщиков-входов и клиентов-выходов, функций, выполняемых в процессе, а также владелец процесса.
Кроме того, для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Следовательно, вышестоящему руководству и/или соответствующим специалистам компании на систематическом уровне должна поступать отчетность о ходе любого организационного процесса. Далее важно также отметить, что процесс не может происходить, развиваться отдельно от компании. В данной ситуации для планирования и осуществления процессов аппарат менеджмента компании должен определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели, а также зафиксировать планируемые значения показателей эффективности процесса, результативности деятельности организации по итогам внедрения данного процесса в ее функционирование. В свою очередь, владелец процесса проектирует, выбирает, а также принимает управленческие решения на базе анализа полученной информации и на основе принятых, зафиксированных во внутренних документах компании планов. [5, С.25]
Следует обозначить, что резкий, без предварительного планирования и поэтапного осуществления с соответствующим контролем «реинжиниринг процессов» с передачей полномочий и прав ответственности от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести серьезный ущерб как самой компании, так и ее элементам: руководителям, персоналу, организационным мероприятиям и другим элементам. В данной ситуации, наиболее предпочтительным форматом построения в компании системы процессного управления может быть преобразование существующей, то есть уже функционирующей системы функционального управления, а также изменение ее строения по направлению формирования системы процессов компании. При этом в рамках сегментированного управления деятельностью компании по функциям, входящим в состав процессов, границы структурных подразделений, перечень функций отделов компании могут и, скорее всего, будут меняться, однако они будут деформироваться эволюционным путем, то есть на базе обоснования и оценки экономической целесообразности введения данных изменений. [5, С.104]
Сегментированное управление процессами заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход процесса – Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Таким образом, совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов ИСО серии 9000:2000 изображено на рисунке в приложении 1. [5, С.105]
Отметим, что замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act): планирование – выполнение – проверка – управление (исправление). Методология P-D-C-A представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Сам доктор Деминг называл его «циклом Шухарта» [4], поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга-Шухарта». В данном случае смысловой перевод «Act» – активные действия, влияние на ход событий, управление [7, С.36].
Следовательно, рисунок в приложении 1 иллюстрирует наиболее упрощенный алгоритм сегментированного управления процессом компании. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов. Так, контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:
1. Стратегическое управление всей компанией со стороны аппарата менеджмента (вышестоящего руководителя).
2. Оперативное управление процессами компании со стороны владельцев организационных процессов.
Кроме того, названия и номера элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (см. приложение 1).
Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рисунке в приложении 2. На нем представлены следующие особенности управления сетью процессов, согласно рисунку 1.3. [5, С.108]:

Рис. 1.3. Особенности сегментированного управления процессами компании

Важным условием эффективного сегментированного управления процессами является соблюдение условия, согласно которому любое весомое, значительное управленческое решение владельца процесса (управляющего процессом) должно завершаться фиксированием проведенных изменений во внутреннюю документацию компании, отражающим деформации, достигнутые в рамках каждого конкретного процесса. Кроме того, в нормальной компании накопление знаний о процессах, соотношении их плановых и итоговых показателей, иных особенностей протекания процессов, должно организовываться и реализовываться на систематической основе. Данные знания необходимо для фиксации реальных аспектов протекания процессов, корректировки будущих подобных процессов, совершенствования системы управления процессами, для обучения вновь принятых сотрудников и др.
Важным элементом сегментированного управления процессом является наложение требований разделов стандартов МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом, как это показано на рисунке 1.4.:

Рис. 1.4. Наложение требований разделов стандарта МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом [5, С.106]

Следует обозначить, что стандарт ИСО 9001:2000, с одной стороны, своими требованиями формирует некоторые ограничения на планирование и реализацию деятельности персонала компании в процессах, но, с другой стороны, направляет и поясняет, какие виды деятельности должны быть выбраны, структурированы в рамках описания организационного процесса.
Отметим, что для эффективного сегментированного управления процессами важным является своевременное и правильное распределение функций между процессами. Важно выделить, что в различных процессах разных компаний можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы компаний.
К примеру, в торговых и производственных компаниях существует процедура определения потребности закупок. Данная процедура заключается в сравнении имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. Адаптивно принятой в компании схемы работы данная процедура может состоять из функций, выполняемых в различных структурных отделах компании:
1. Вариант 1 (см. приложение 3). Отдел снабжения самостоятельно рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, товаров, применяя информацию о планах реализации товаров, нормы использования материала, а также складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Подобный формат определения потребности в закупках используется в торговой компании ЗАО «Зара СНГ», ЗАО «Остин», ООО «Спортмастер», филиалы которых функционируют в городах России, в том числе в г. Санкт-Петербург.
2. Вариант 2 (см. приложение 3). Производство выполняет функцию расчета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок на основании плана закупок. Такой формат выявления и структурирования потребности в закупках применяют такие крупнейшие производственные компании г. Санкт-Петербурга, как Филиал ОАО «Силовые машины», «Ленинградский металлический завод» в Санкт-Петербурге; ОАО «Завод «Электропульт» и др. [11]
Отметим также, что сегментированное управление бизнес-процессами основано на структурировании таких процессов, с ориентацией на их потребителей, которые, в свою очередь, группируются в следующие ключевые категории потребителей процесса компании: общество, клиенты, собственники (спонсоры), сотрудники компании, поставщики товаров, услуг компании.
Сегментированное управление бизнес-процессами зависит также от размеров компании, а также от сложности процессов, элементом менеджмента. То есть, адаптивно масштабам бизнеса и специфике, системы менеджмента, бизнес-процессы компании сегментируются на следующие основные виды подпроцессов, на примере деятельности компании Zara (РФ, г. Санкт-Петербург), согласно рисунку 1.5.:

Рис. 1.5. Основные виды подпроцессов управления в компании Zara (центральный офис и филиалы) [10]

Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров.
Чтобы сегментированное управление процессами компании Zara было эффективным, согласно рисунку 1.6., должны выполняться следующие ключевые функции:

Рис. 1.6. Функции сегментированного управления процессами компании Zara [10]

Следует выделить, что основным элементом сегментированного управления процессами (системы управления процессами) являются показатели оценки деятельности процесса. Другими словами, система показателей эффективности процессов и компании может организовываться на базе сочетания 3-х ключевых потоков информации (рис. 1.7.):

Рис. 1.7. Потоки информации, необходимые для оценки результативности процессов компании [4, 5]

Согласно опыту управления крупных компаний, таких как ОАО «Балтийский завод», ФГУП «Северная верфь», ОАО «Кировский завод», ОАО ХК «Ленинец», в процессе проектирования системы показателей необходимо принимать во внимание следующие важные требования и характеристики функционирования такой системы (рис. 1.8.):

Рис. 1.8. Требования и характеристики системы результативности процессов компании [11]

Важным элементом сегментированного управления процессами является регламентация бизнес-процессов в компании. Другими словами, внутриорганизационные регламенты, обозначающие процессы, могут быть схожи с типовыми положениями об отделах, существующими в большинстве компаний. В типовые положения об отделах можно добавить пункты, регламентирующие следующие элементы управления процессами компании, в соответствии с рисунком 1.9.:

Рис. 1.9. Элементы регламентов управления процессами компании [5, С.144]

Важным условием эффективного сегментированного управления процессами компании является система документации данных процессов. В рамках проектирования такой системы одним из ключевых документов, которые приходится корректировать, с учетом специфики каждого отдельного процесса, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые разработаны и используются во многих компаниях для формальных потребностей, не отвечают требованиям процессного подхода. Поэтому для достижения соответствия функций, указанных в процессе, и ответственности конкретных специалистов компании данные функции должны быть откорректированы и зафиксированы соответствующим образом в должностных инструкциях. Таким образом, составляется и фиксируется во внутренних документах описание процесса, выполняемого функциональным отделом компании.
Кроме должностных инструкций, могут разрабатываться такие важные внутренние документы компании, как «Положение о проектировании процесса..», «Приказ об утверждении процесса…», «Программа управления процессов», «Система оценки показателей результативности процесса» и др.
На современном этапе функционирования множества российских компаний среднего и небольшого масштаба деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, такой управленец имеет типовую должностную инструкцию, структура и содержание обозначают его ключевые обязанности в обобщенном виде. С другой стороны, за выполнение каждой функции, из которых состоит процесс компании, должен нести ответственность какой-либо исполнитель компании. [3, С.197] В данной ситуации отметим, что в качестве примера наглядной формы распределения ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности, схематично представленную в приложении 4. Основные правила заполнения такой матрицы также представлены в приложении 4.
По итогам заполнения подобной матрицы ответственности целесообразно перенести структурировать ответственность за выполнение функций процесса в соответствующие внутренние документы компании: инструкции исполнителей и руководителей, положения о процессах и др. Так как владелец процесса одновременно является сотрудником компании, принимающим участие в выполнении тех или иных этапов, функций процесса, то практически необходимо добавить во внутренние документы, регламентирующие его трудовую деятельность, инструкции о выполнении владельцем процесса его функций. Такого типа документация, фиксирующая ответственность владельца (сотрудника) процесса, должна регламентировать, в соответствии с рисунком в приложении 4, следующие действия: показатели, критерии и сроки контроля процесса, формы, показатели и сроки предоставления отчетности и др.
Одной из самых сложных проблем сегментированного управления процессами является тщательное согласование между собой входов и выходов процессов. Форма согласования процесса может быть выбрана различная, однако, обязательно должна быть выполнена в письменном виде. Также должна быть проставлена согласующая подпись владельца данного процесса, а также владельцев других процессов на титульном листе документа под названием «Регламент процесса». Кроме того, руководитель не должен утверждать регламент, не согласованный с соисполнителями, поставщиками, потребителями процесса. А владелец процесса должен однозначно описать спецификацию на вход (выход или ресурс), либо привести ссылку на документ с однозначной спецификацией процесса.
По итогам раскрытия данного вопроса целесообразно сформулировать следующие ключевые выводы:
1. Бизнес-процесс – это сумма работ, на основе и по итогам выполнения которых, проектируется выходной результат, ценный для потребителя.
2. Сегментирование процесса выполнено на такие основные элементы, как: вход-выход, функции, ресурсы, информация, владелец процесса и др.
3. Важным условием эффективного сегментированного управления процессами является изучение и учет требований разделов стандартов МС ИСО на схему управления процессом компании.
4. Так как ключевой целью сегментированного управления процессом является систематическое улучшение его показателей, то соответствующие специалисты компании должны проектировать, адаптивно профилю, масштабам, ресурсам и целям деятельности и применять систему показателей для управления процессами.
5.Важными элементами эффективного сегментированного управления процессами являются регламентация бизнес-процессов, а также регламентация ответственности за организацию и контроль процессов, фиксируемые в соответствующих внутренних документах компании.
2. Выбор методики и программного продукта для описания процессов в организации

Как отмечает Деминг Э., улучшение процесса подразумевает в том числе, лучшее распределение человеческих усилий, а это предполагает отбор людей, распределение их по рабочим местам, обучение, чтобы дать каждому, включая производственных рабочих, шанс улучшить свои знания и самым лучшим образом применить свои таланты. Улучшение процесса может потребовать изучения данных о результатах процесса. Также, корректировка процесса, связанная с появлением отказа или ошибки, как если бы они возникли в результате сиюминутной причины, породит новые трудности, а вовсе не устранит старые. Также, согласно позиции Демина Э., причину отказов, которые появляются периодически или кажутся связанными с некоторыми повторяющимися событиями, обычно легко проследить. Надо прослеживать периодические изменения любых свойств. [1, С.68]
Чтобы систематически отслеживать, описывать и анализировать особенности и изменения, возникающие в рамках протекания, функционирования тех или иных процессов управления компании, необходимо своевременно изучить, выбрать и применять соответствующие методы и программные средства для описания таких процессов компании.
В соответствии с темой данного вопроса, важно отметить, что выбор методики и программного продукта для описания процессов является основой рационального планирования и эффективного управления процессами любой современной компании.
Важным элементом выбора методики и программного продукта для описания бизнес-процессов является декомпозиция, то есть уровни описания процессов. В наиболее общем понимании, декомпозицию можно определить как прием, дающий возможность описать, увидеть сложную систему на уровне нескольких более простых взаимосвязанных подсистем, входящих в строение данной система. Подобный формат описания бизнес-процесса дает возможность анализировать процесс, не перегружая его понимание ненужными, лишними информационными элементами. Важно отметить, что моделирование и описание бизнес-процессов можно проводить: «снизу-вверх»; «сверху-вниз», многоуровневое моделирование. Особенности описания процессов на данных уровнях схематично приведены на рисунке в приложении 5.
Следует обозначить, что формирование модели бизнес-процесса – сложная задача, требующая для решения определенного набора методов и программах продуктов, средств. Важно, что для каждого отдельного проекта выбирается конкретная методика описания процессов в виде стандартных диаграмм, блок-схем, спроектированных адаптивно целям, задачам и особенностям построения, функционирования процессов компании определенным образом. Каждый метод предлагает свой способ описания деятельности компании. Выбор подходящего метода описания зависит от целей, поставленных перед аналитиком, создающим модель организации. [4, С.70]
На современном этапе для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии создания моделей структурного типа, методологии описания потоков работ (Work Flow) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling) [5, С.174].
Методология описания процессов компании IDEF.
Давно известная и широко используемая методология структурного описания бизнес-процессов – стандарт США IDEF0. В 1960-х гг. Дугласом Россом сначала в Массачусетском технологическом институте, а затем в компании SoftTech (одним из основателей которой он стал) была разработана методология структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique). Отметим, что значительная часть SADT была принята в конце 1970-х гг. Министерством обороны США в рамках программы интегрированной компьютерной поддержки производства ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). [3, С.44] Цель этой программы состояла в повышении эффективности производства посредством применения компьютерных технологий. Комплексное применение ИТ в рамках программы ICAM потребовало совершенствования методов описания и анализа организационных и производственных систем. В результате программы в 1970-х гг. появился целый набор таких методов под общим названием IDEF (первоначально ICAM DEFinition, затем Integrated DEFinition). Технология SADT, переименованная в IDEF0, довольно быстро получила статус федерального стандарта США (последняя редакция выпущена NIST (National Institute of Standards and Technology) в 1993 г.).
На современном этапе IDEF, формально не являясь международным стандартом, остается широко распространенным семейством методов моделирования организационных систем, на основе которого в разных странах разработано множество различных нормативных документов. Основные методологии семейства IDEF схематично представлены на рисунке в приложении 6.
Важно выделить, что методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, по движению материальных ресурсов [3, С.55]. Основные преимущества и недостатки данной методики описания процессов компании приведены схематично на рисунке 2.1.
Нотация IDEF3 – важнейшая после IDEF0 и предназначена для описания потоков работ (Work Flow Modeling). Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания потоков работ (work flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени. [5, С.170]

Преимущества
Недостатки
-Полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи).
-Комплексность при декомпозиции (мигрирование и туннелирование стрелок).
-Возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок).
-Наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида.
-Простота документирования процессов.
Соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ИСО 9000:2005
-Сложность восприятия (большое количество стрелок).
-Большое количество уровней декомпозиции.
Трудность увязки нескольких процессов представленных в различных моделях одной и той же организации
-Простота документирования процессов.
Соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ИСО 9000:2005

Рис. 2.1. Преимущества и недостатки модели описания процессов IDEF [4, С.98]

В течение длительного времени IDEF3 широко использовалась для создания моделей бизнес-процессов организации на нижнем уровне – при описании работ, выполняемых в подразделениях и на рабочих местах [3, С.85]. Следует отметить, что эта нотация была взята за основу при создании методики описания процессов ARIS еЕРС – «расширенной цепочки процесса, управляемого событиями».
Методология описания процессов компании DFD.
Важно выделить, что важнейшим способом описания процесса являются диаграммы потоков данных (информации) DFD (Data Flow Diagram). Диаграммы этого типа содержат, как правило, два типа графических объектов: четырехугольники и стрелки. Первые описывают функции (работы, процессы), вторые – потоки данных между ними. Простейшая схема процесса в формате DFD показана на рисунке 2.2. [4, С.109]. Данная модель нужна для описания реально существующих в организации потоков данных, как по функциональному (схема обмена данными между отделами компании), так и по процессному (модель процесса в формате DFD) признакам.

Функция 1
Функция 3
Функция 4
Функция 5
Функция 2
Функция 6

Рис. 2.2. Пример простейшей модели потоков данных [4, С.109]

Так как DFD-схема бизнес-процесса описывает потоки информационных и материальных потоков, а также не является привязанной временной последовательности работ, то DFD-модель описания процессов применяется в таких ситуациях, когда работа масштабна, когда такой процесс очень сложно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то есть подпроцессов. Обозначенные условия выполняются при описании бизнес-процессов верхнего уровня. Также следует отметить, что при проектировании DFD-схемы описания бизнес-процесса компании необходимо обозначить входы и выходы, которые структурированы в рамках описании окружения бизнес-процесса, последовательно, перенося их на DFD-диаграмму. Для итогового описания процесса на основе DFD-модели далее необходимо описать только внутренние материальные и информационные потоки, каждый из которых является выходом одной из работ и, в то же время, представляет собой входной элемент процесса для другой работы в рамках процесса. [4, 5, 6]
Методология описания процессов компании ARIS.
В настоящее время на рынке инструментальных средств моделирования бизнес-процессов представлено одноименное ПО ARIS [6].
Методология ARIS включает в себя несколько различных нотаций для описания деятельности организации с различных точек зрения. В методологию интегрированы существующие стандарты и спецификации описания процессов и данных, например IDEF3, ERD, DFD, UML и т.д. Основная концепция ARIS по описанию процессов компании показана на рисунке 2.3.:

Модели организационной структуры (Organisation view)
Модели данных (Data view)
Модели функций (Function view)
Модели управления (Control view)

Рис. 2.3. Основные виды моделей в методологии ARIS [4, С.114]

Следует отметить, что Aris (ARchitecture of Integrated Information Systems – проектирование интегрированных информационных систем) – является немецкой технологией описания процессов компании. Данная технология спроектирована профессором Августом Вильгельмом Шеером (компания IDS Scheer AG). Применяется, в основном, как встроенное средство в одну из крупнейших на сегодняшний день систем автоматизации предприятий – SAP R/3. [3, С.245]
На рисунке 2.4. показано применение различных объектов нотации ARIS еЕРС при проектировании модели бизнес-процесса. На данном рисунке видно, что бизнес-процесс в нотации еЕРС является определенной последовательностью процедур, расположенных в порядке их выполнения:

Данные по отгрузке со склада
Исходящий документ 1
на основе
Входящий документ 1
Событие 1
Событие 2
1С Склад
Функция 1
Склад 1
входные данные
запускает
поддержка
выполнение
создает
выходные данные

Рис. 2.4. Окружение функции в нотации ARIS еЕРС [4, С.122]

Важно выделить, что данная методика описания процессов компании является популярной на современном этапе практики менеджмента, а также используется, совершенствуется, к примеру, многими российскими консалтинговыми компаниями, специализирующимися на разработке, внедрении и совершенствовании системы управления предприятием. В качестве примера ведущей российской компании, проектирующей и предлагающей моделирование, регламентацию и оценку эффективности бизнес-процессов в QPR Software в нотации ARIS своим клиентам, можно обозначить компанию ООО «ВИП Анатех». Информация по структуре Программы учебного курса-тренинга «Моделирование, регламентация и оценка эффективности бизнес-процессов в QPR Software в нотации ARIS» ООО «ВИП Анатех» представлена на соответствующем подразделе официального сайта данной компании [12].
Также необходимо принять во внимание, весьма простой, элементарный, однако практически продуктивный способ описания процессов компании, а именно обозначить методику проектирования блок-схем. Обозначенный подход имеет много схожих черт с графическими языками описания алгоритмов программного обеспечения. С позиции методологии описания процессов компании, отметим, что проектирование блок-схем проводится схожим образом с методологией IDEF3, с другой стороны, в рамках применения блок-схем некоторые символы, в целях упрощения логики могут не использоваться. Для проектирования блок-схем в целях описания процессов компании могут применяться стандартные программные продукты офисного пакета Windows, такие, как MS Word b? или MS Visio. Ключевые графические объекты языка описания процессов компании на уровне блок-схем представлены в таблице 2.1.:

Таблица 2.1.
Графические объекты блок схемы описания процесса компании [4, С.130]
№ Описание объекта Графический символ
1 «Процесс». Объект отображает функцию или процесс, выполняемый в организации
2 «Ручное управление». Объект отображает функцию или процесс. Может использоваться для описания корректирующих действий
3 «Документ». Объект используется для описания входящих и исходящих документов
4 «Начало/завершение». Объект отображает начало или завершение процесса на блок-схеме
5 «Решение». Объект служит для указания альтернативных результатов выполнения функции. Обычно изображают два выхода из этого объекта: «да» и «нет». Сам объект получает наименование, характеризующее результат выполнения предыдущей функции, например, «документ согласован?»
6 Объект может служить для описания контрольных функций

Пример описания процесса при помощи блок-схем представлен на рисунке в приложении 7. Необходимо обозначить, что блок-схемы наиболее удобно располагать на листе в вертикальном положении. При этом справа остается пространство для описания реализуемых функций, результатов их выполнения, номеров входящих и исходящих документов, исполнителей данных функций. Подобная форма проектирования блок-схем, а также представления процессов в виде таких схем наиболее подходит для документирования процессов, а также для проектирования регламентирующей документации: описания различных организационных процессов, рабочих и должностных инструкций. [4, С.131]
Необходимо выделить значительное преимущество, плюс описания бизнес-процессов на уровне проектирования, а именно доступность и простота восприятия менеджерами и специалистами компании. Кроме того, немаловажным преимуществом, позволяющим применять блок-схему как метод описания бизнес-процессов для российских компаний, является низкий уровень затрат на использование данного метода. Также важным преимуществом описания процессов компании на базе блок-схем является то, что для их проектирования не требуются дорогие, специализированные программные продукты средства.
С другой стороны, на современном этапе функционирования компаний на основе простых блок-схем спроектированы и применяются более удобные в практическом отношении нотации. Одной из таких нотаций является нотация «Процедура» среды моделирования Business Studio. Основными элементы нотации «Процедура» являются, согласно рисунку 2.5.:

Рис. 2.5. Ключевые элементы нотации «Процедура» Business Studio [4, С.132]
Можно сформулировать следующие преимущества данной нотации в ситуации ее применения в среде моделирования Business Studio (рис. 2.6.):

Рис. 2.6. Преимущества нотации «Процедура» в среде моделирования Business Studio [4, С.135]

Следует обозначить, что программный продукт Business Studio также, как и другие весьма функциональные продукты, дает возможность создать публикацию всей модели в формате «HTML» в форме связанных между собой диаграмм, текста, а также гиперссылок на файлы и документы для размещения на внутреннем интранет-портале компании.
Ведущим российским разработчиком данной системы бизнес-моделирования является группа компаний «Современные технологии управления», основанная в 1991 году. ГК «СТУ» обладает большим опытом работы на рынке интеллектуальных услуг и специализируется на реализации комплексных проектов по построению эффективных систем управления бизнесом. [15]
Отметим, что система Business Studio представляет собой лидера российского рынка систем бизнес-моделирования. Более 1600 компаний России и стран СНГ выбрали Business Studio для моделирования бизнес-процессов и оптимизации системы управления. Кроме того, около 120 ВУЗов и бизнес-школ РФ применяют систему Business Studio в учебном процессе при подготовке студентов. Партнерская сеть ГК «Современные технологии управления» по продвижению и сопровождению системы бизнес-моделирования Business Studio включает более 50 ведущих консалтинговых и ИТ-компаний России и СНГ. Также ГК «СТУ» является участником партнерской программы компании Microsoft со статусом Silver Application Development.
Генеральными партнерами ГК «СТУ», принимающими участие в проектировании и усилении, а также применении компонентов системы Business Studio в управлении своей деятельностью, согласно рисунку 2.7., являются:

Рис. 2.7. Генеральные партнеры ГК «СТУ», принимающие участие в разработке и применяющие систему Business Studio в управлении [15]

Пример наиболее популярной и удобной нотации моделирования: IDEF0, «Процедура» (Cross Functional Flowchart), BPMN 2.0, Процесс (Basic Flowchart), EPC (Event Driven Process Chain), разработанный данной компанией в структуре системы Business Studio, представлен схематично в приложении 8 [15].
Отметим, что такой моделью могут пользоваться все сотрудники компании, однако вносить в нее изменения может только администратор модели [4, С.135].
Также в соответствии с темой вопроса, необходимо отметить, что выбор методологии описания бизнес-процессов компании может быть осуществлен на основе двух следующих методик (рис. 2.8.):

Рис. 2.8. Методы ускоренного и полного описания процессов компании [4, С.173]

Основные преимущества и недостатки обозначенных на рисунке 2.8. подходов к описанию процессов компании представлены в таблице в приложении 9.
Также следует кратко описать UML как средство описания бизнес-процессов компании.
UML представляет собой объектно-ориентированный язык моделирования для описания сложных систем. В практике управления бизнес-процессами российских компаний существуют многочисленные инструменты для проектирования систем на данном языке, например: Rational Rose, Paradigm Plus, 4Keeps, MS Visio 2002 XP и др. Данный язык описания содержит, в соответствии с рисунком 2.9., 8 различных типов диаграмм. [3, С.240]

Рис. 2.9. Характеристики UML-диаграмм описания процессов компании [16]

Таким образом, следует сформулировать вывод о том, что в структуре данной компоненты исследования были рассмотрены особенности выбора методики и программного продукта для описания процессов в организации.
На современном этапе применяют такие методики описания процессов компании, как IDEF, DFD, ARIS, блок-схемы в описании процессов («Процедура» в системе Business Studio), методы ускоренного и полного описания процессов компании; UML-диаграммы для описания процессов. Кроме того, выбор той или иной методологии, а также программного продукта для описания процессов зависит от масштабов, специфики, целей и задач бизнеса, ресурсов и иных особенностей деятельности каждой отдельной компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 370 с.
Джестон Д., Йохан Н. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. – СПб.: Символ-Плюс, 2008.
Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. – М.: Флинта, 2011. – 272 с.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2013. – 544 с.
Репин В.В., Елиферов В.Г. «Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 319 с.
Смоленцев В.П. Управление системами и процессами: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.П.Смоленцев, В.П.Мельников, А.Г.Схиртладзе; под ред. В.П.Мельникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 336 с.
Уиллер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 409 с.
Харрингтон Д. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2010.
Ширяев В.И., Ширяев Е.В. Управление бизнес-процессами. – М.: Финансы и статистика, 2012.
Результаты исследования особенностей управления процессами компании Zara, 2014-2015гг.
Результаты исследования особенностей управления процессами крупных российских предприятий, 2014-2015гг.
Репин В. Субъективная реальность сквозных бизнес-процессов. Режим доступа:http://www.cfin.ru/management/strategy/interfunctional_business_process.shtml
Перечень крупнейших промышленных предприятий г. Санкт-Петербурга. Режим доступа: http://www.kvs.spb.ru/perechen__krupnejshih_promishlennih_predpriyatij_sankt-peterburga_priveden_v_prilozhenii_3278
Программа учебного курса-тренинга «Моделирование, регламентация и оценка эффективности бизнес-процессов в QPR Software в нотации ARIS». Компания «ВИП Анатех». Официальный сайт. Режим доступа: http://vipanatech.ru/events/189-modelirovanie-reglamentaciya-i-ocenka-effektivnosti-biznes-processov-v-qpr-software-v-notacii-aris.html
Система бизнес-моделирования Business Studio. Группа компаний «Современные технологии управления». Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/
Форматы и средства описания бизнес-процесса. Режим доступа: http://www.regcons.ru/5-step-1-3.htm

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000:2000 [5, С.112]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления [5, С.110]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

План реализации Отдел снабжения
Производство План Отдел снабжения Бюджет
Производства закупок
Расчет плана Расчет плана и
Производства бюджета закупок

Складские
остатки

Бюро материального
НормарованияНормы Склад
Расхода
Расчет норм расходаСнятие остатков

Выполнение функции определения плана закупок и потребности в финансах отделом снабжения компании

План реализации Отдел снабжения
Производство План Расчет бюджета Бюджет
Производства закупок закупок
Расчет плана
Производства и закупок

НормыСкладские
расхода остатки

Бюро материального
нормирования Склад

Расчет норм расходаСнятие остатков

Комплексное распределение выполнения функций при проведении закупок в компании отделами производства и снабжения
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Матрица ответственности руководителя, исполнителя процесса*
Функция/Сотрудник Владелец Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3
Планирование О У И И
Функция 1 У И
О
Функция 2 И У О
Функция 3 И О
У
Функция 4 У О У
Контроль выполнения О У
И
Управление процессом О У И
Отчетность о ходе процесса О У

*О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате

Правила заполнения матрицы ответственности процесса компании

Критерии ответственности за действия владельца (сотрудника) процесса компании
ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Уровни описания бизнес-процессов компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Семейство методологии описания бизнес-процессов компании IDEF [4, 5, 7]

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Блок-схема
процесса Наименование функции Результат(событие)

1. Рекламная и маркетинговая деятельность 1. Получен прогноз продаж на квартал
2. Данные потенциальных клиентов

2. Заключение договоров поставки 1. Договоры заключены

3. Формирование графика отгрузок (ГО) и согласование потребителем 2. ГО согласован с потребителем
2. ГО не согласован

4. Доработка ГО и согласование плана производства 1.График отгрузок и план производства согласованы

5. Формирование заявки на производство 1. Заявка выполнима
2. Заявка не выполнима

6. Доработка заявки на производство 1. Заявка на производство доработана

7. Передача заявки в производство 1. Заявка передана в производство

8. Контроль выполнения заявки 1. Заявка выполнима
2. Заявка не выполнима

9. Выполнение корректирующих действий по случаям невыполнения 1.Корректирующие действия выполнены

Пример блок-схемы описания процесса компании [4, С.130]
ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Интерфейс модуля системы Business Studio «Процедура (Cross Functional Flowchart), BPMN 2.0, Процесс (Basic Flowchart), EPC [13]

ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Сравнение методологий описания процессов компании [4, С.185]
№ Критерий сравнения Методология 1 (ускоренное описание бизнес-процессов) Методология 2 (полное описание бизнес-процессов)
1 Степень субъективности Высокая Незначительная
2 Полнота описания деятельности организации Фрагментарное описание Полное описание
3 Длительность выполнения проекта 2-3 месяца 6-12 месяцев
4 Корректность полученных
40-80% соответствия 80-90% соответствия реаль

моделей процессов реальным процессам реальным процессам
5 Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте Незначительная Высокая
6 Трудоемкость выполнения проекта Средняя Высокая
7 Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства) 30-70% 0%
8 Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства) 80-100% 20-30% (будут получены формальные результаты)
9 Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей) На 20-40% На 80-90%

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального обр