Методология «Шесть сигм» (Six Sigma)
Автор метода — Билл Смит (США), 1985 г. Методология была разработана фирмой «Моторола» для достижения низкой вероятности возникновения дефектов [1].
Цель метода — уменьшение разногласий в ходе процесса производства и его улучшения с помощью реализации «проекта совершенствования «Шесть сигм», который можно расчленить на совокупность шагов DMAIC. На первом этапе — «определение» (define), должны быть определены и поставлены цели и границы проекта, определены проблемы, которые должны быть выполнены для формирования определенного уровня разногласий. На втором этапе — «измерение» (measure), выполняется отбор сведений о состоянии дел на настоящий момент времени для приобретения сведений, которые характеризуют начальный уровень показателей деятельности, и определения участков, которые требуют наибольшего внимания. На третьем этапе — «анализ» (analyze), определяются ключевые причины недостатков в обеспечении качества, в другое время корректность выбора этих причин можно проверить с помощью необходимых инструментов формирования данных. На четвертом этапе — «совершенствование» (improve), включаются решения, которые ориентированы на ликвидацию проблем (основных причин), которые были определены на этапе анализа. Цель пятого этапа — «контроль» (control) — оценка и контроль результатов предшествующих этапов. Суть метода. «Шесть сигм» — это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов [4, c.22].
Определение потребительских запросов:
Определение потребительских запросов включает в себя первый этап — сбор данных о клиентах и разработку стратегии «Голос клиента».
Затрачивая большие суммы на маркетинг, компании часто пребывают в состоянии «поля снов»/иллюзий в том, что отлично знают нужды потребителей и имеют специалистов и технологии, прекрасно раскладывающих эти потребности по полочка.
Однако, как показывает практика, методы, используемые сегодня для отслеживания нужд клиентов, создают обманчивое ощущение безопасности.
Очевидно, компании не представляют, как на практике использовать эти данные, и решили воздержаться от вложений в подобные системы.
Еще слабее компании представляют запросы потребителей в части управления разработкой новых товаров/услуг. Нет такой компании, в которой разработка новой продукции проходила бы гладко, без бесконечных изменений в требованиях к особенностям дизайна и функциональным возможностям из-за «новых данных» о потребительских предпочтениях и новых приоритетах в маркетинговой политике [2, c.166].
Ключевыми факторами эффективной системы «голос клиента» являются:
Непрерывный режим работы. Эта система должна стать вашим постоянным приоритетом и центральным объектом внимания
Точное определение своих «клиентов». Вопрос: «Кто наши клиенты?» приходится часто слышать консультанту от менеджеров компании.
Адекватное восприятие негатива. Недовольные, «скрипучие» клиенты с нестандартными запросами — хорошее испытание для компании на предмет способности преодолевать такие трудности (что бы они не рассказали всем, какие вы нехорошие). Необходимо, чтобы система «голос клиента» улавливала весь диапазон звуковых волн на вашем рынке и быстро реагировала на негатив. Ошибочно также следить только за перспективными клиентами, в ущерб тем клиентам, которые сегодня оплачивают ваши счета (характерно для торговли, где идет гонка за новой сделкой).
Использование широкой гаммы методов. Исследования рынка, рейтинги предпочтений и т.п. мало полезны для подробного отслеживания изменений. Недостаток интервью и фокус-групп в том, что это традиционные инструменты «прямого наблюдения»; опрашиваемый знает, что вы фиксируете его мнение.
Сбор точных данных и отслеживание тенденций. Это позволяет всегда оставаться на шаг впереди изменений в рыночных предпочтениях и быть в курсе новых задач, но требует наличия доступа к точным данным. Получить их от клиента очень сложно (у него нет времени, он не хочет раскрывать важную информацию или просто «сам не знает, что хочет», и не может сформулировать свои требования), а для проведения глубокого анализа необходимо много времени и ресурсов и не оказаться на «разных частотах» со своим клиентом, который сразу же станет добычей конкурентов.
Эффективное использование информации. Как показывает практика, подавляющее число менеджеров принимает решения в условиях дефицита информации, которая имеется в организации, но не доходит до лиц, которым она требуется. Часто информация размещается на внутренних сетях, но ею никто не пользуется.
Работа с реальными целями. Для понимания требований клиента выбираем сначала один или несколько участков и работаем над этой задачей; решив ее, переходим к следующим, и так шаг за шагом.
Второй этап на пути определения потребительских запросов — разработка стандартов качества и «Заявлений о требованиях». Только определив точно конкретные требования клиентов, можно измерять текущие результаты и оценивать свою стратегию путем сравнения с ожиданиями/требованиями клиентов [5, c.40].
Требования бывают двух видов:
требования к конечным продуктам/услугам и требования к сервису/обслуживанию. Требования к конечным продуктам (услугам) — это характеристики конечных продуктов или услуг, которые клиент получает в конце процесса. Перечень требований может быть длинным для особо сложных товаров.
Требования к сервису/обслуживанию — это нормы, определяющие, как потребитель должен быть обслужен в течение самого процесса (они более субъективны по ситуации, и определить их сложнее, чем требования к конечному продукту).
Чтобы собрать достаточную информацию для сравнительного измерения основных бизнес-процессов, могут потребоваться недели и даже месяцы упорного труда.
Измерение — это 2-й после обучения «объект инвестирования» в организации «Шесть сигм». Маршрутная карта «Шесть сигм».
Шаг 3 и подшаги включают ключевые задачи, ожидающие нас на этапе измерения:
а) планирование измерения качества в сравнении с потребительскими требованиями;
б) разработка базисных показателей бездефектности и установление возможностей для совершенствования.
Конечным продуктом этого этапа являются:
данные для оценки характеристик наших процессов по срав-
нению с клиентскими требованиями к результату/конечному продукту или услуге;
эффективные измерения, основанные на информации о плюсах и минусах наших процессов и связях между ними, — ключевой исходный материал на этапе отбора проектов (шаг 4).
Понимание измерения бизнес-процессов основано на четырех концепциях измерения:
измерение после наблюдения;
величины непрерывные и дискретные;
если измерять, то осмысленно;
процесс измерения.
Этапы построения СМК: подготовка проекта, приведение СМК к требованиям Стандартов ISO 9000, внутренний аудит (самооценка); сертификация
Управление качеством на предприятии предполагает создание специального механизма обеспечения требуемого уровня качества — системы менеджмента качества (СМК) и принятие всех необходимых мер ее эффективного функционирования. Анализ практики управления качеством, показал, что создание СМК осуществляется в пять этапов: 1) организация работ по созданию СМК; 2) проектирование СМК; 3) документирование СМК; 4) внедрение СМК; 5) сертификация СМК [3].
Цель этапа «Организация работ по созданию СМК» — создание организационных предпосылок для разработки и внедрения СМК.
Содержание этапа. Организация работ по созданию СМК включает следующие основные действия (в скобках указан результирующий документ соответствующей работы):
1) обоснование необходимости создания системы управления качеством (справка);
2) подготовка и издание приказа о разработке проекта СМК (приказ);
3) формирование рабочей группы по созданию СМК (положение о координационно-рабочей группе);
4) организация и проведение обучения в области качества (программы, учебные планы и справка о проведении обучения);
5) разработка программы и проведение предварительного анализа действующей СМК (отчет о проведенном анализе или аналитическая справка);
6) разработка технического задания (ТЗ) на проектирование СМК (утвержденное ТЗ).
Цель этапа «Проектирование СМК» — создание процессной структуры СМК.
Содержание этапа — выявление и описание процессов, которые обеспечивают создание потребительской ценности продукции. При проектировании СМК необходимо выполнять требования п. 4.1 ГОСТ ISO 9001:2011 [1, 23]:
а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;
г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания этих процессов и их мониторинга;
д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;
е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Цель этапа «Документирование СМК» — создание нормативной базы.
Содержание этапа. Документирование системы качества — это деятельность по установлению структуры документации и управлению данной документацией.
Основные задачи документирования СМК:
определение и нормирование требований к работам по обеспечению качества;
регулярная регистрация фактических данных о качестве продукции и состоянии системы качества в ходе ее функционирования и совершенствования;
закрепление лучших традиций и накопленного опыта в системе качества;
объективное подтверждение правильного выполнения работ в
системе качества и обеспечение доверия заказчиков к продукции предприятия;
содействие разрешению и предупреждению спорных вопросов в области качества;
обеспечение возможности объективного аудита системы качества.
Состав документации СМК указан в п. 4.2.1 ГОСТ ISO 9001:2011 и п. 4.1. ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007. «Менеджмент организации.
Этап внедрения СМК предусматривает проведение внутренних аудитов (ВА).
Цель этапа «Внедрение СМК» — обеспечение функционирования СМК в соответствии с установленными требованиями
Внедрение СМК подразумевает следующие действия.
1. Планирование внедрения СМК. Подготовка и издание приказа о введении в действие утвержденной рабочей документации СМК.
В приказе следует указать задачи руководства предприятия и структурных подразделений, сроки внедрения и выполнения мероприятий, требуемые ресурсы и результаты.
2. Организация внедрения документации системы качества (план, приказы, распоряжения, акты). План включает конкретные мероприятия (научного, технического, экономического, организационно-методического, социально-психологического и другого характера).
Сроки реализации мероприятий необходимо четко увязывать с указанными в ТЗ на СМК. Следует предусматривать мероприятия по обучению персонала, сертификации продукции, корректировкам системы управления качеством.
Под проверкой (audit) систем качества подразумевают обследование, анализ и оценку объективных свидетельств функционирования СМК и их элементов. Объективными свидетельствами являются политика, руководство по качеству, планы качества, процедуры, рабочие инструкции, контрактная документация, и т.п.
Цели аудита могут включать в себя понимание того, что должно быть выполнено при реализации текущего аудита, а также следующие данные: определение степени корректности системы менеджмента, которая подвержена мониторингу или ее составных частей согласно индикаторам аудита; формирование степени действительности видов работы, индикаторов и товаров требованиям и факторам совокупности менеджмента; определение способности совокупности менеджмента определять соответствие нормативно-правовым и договорным требованиям, а также прочим факторам, которые предприятие обязаны выполнять; определение структур необходимого улучшения совокупности менеджмента; внедрение с закрытой информацией, включая совокупность ее раскрытия.
Завершение аудита. Аудит считается завершенным, если все процедуры, предусмотренные планом аудита, выполнены и утвержденный отчет по аудиту разослан. Регистрация и хранение записей по внутреннему аудиту осуществляется в соответствующем деле в отделе (группе) качества согласно стандарту предприятия (СТП). Документация по ВА хранится в течение 5 лет [4, c.53].
Цель этапа «Сертификация СМК» — обеспечение готовности предприятия к проведению сертификации СМК (внешнему аудиту).
Сертификация систем качества — действие третьей стороны, гарантирующее необходимую уверенность в том, что СМК соответствует выбранной модели (ГОСТ ISO 9001-2011) или иным нормативным документам, определенным заявителем. Органы, осуществляющие такую деятельность, являются органами по оценке соответствия.
Программа сертификационного аудита включает проведение двухэтапного первичного аудита, надзорного аудита (инспекционного контроля) — через год и два года, и ресертификационного аудита — через три года, до истечения срока действия сертификата. Трехлетний цикл сертификации начинается с принятия решения о сертификации или ресертификации. Сертификационный аудит, проводимый третьей стороной, может включать в себя специальные аудиты. Совместный аудит подразумевает проверку одного заказчика двумя или более проверяющими организациями. Комбинированный аудит подразумевает проверку заказчика, проводимую одновременно на соответствие требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента.
Интегрированный аудит подразумевает проверку заказчика на соответствие требованиям более чем одного стандарта, когда заказчик применяет требования двух или более стандартов на системы менеджмента в единой интегрированной системе менеджмента.
Список использованной литературы
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра – М, 2015.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2014, с.324.
Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2011.
Елохов. А.М. Управление качеством: учебное пособие / А.М. Елохов – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 336 с.: 60×90 1/16. – (Высшее образование: Бакалавриат) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-010389-1, 500 экз.
Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент: Учебник / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 337 с.: 60×90 1/16. – (Учебники для программы MBA). (обложка) ISBN 978-5-16-009611-7, 200 экз.