Краткая характеристика организации.

Уральский банк реконструкции и развития (далее УБРР) более 23 лет работает на финансовом рынке, основан 28 сентября 1990 г., имеет более 500 отделений в 67 регионах России от Калининграда до Владивостока и входит в ТОП-10 филиальных банков России.
На 1 декабря 2013 года объём собственного капитала составил 17,2 млрд рублей, совокупный кредитный портфель банка превысил 121,1 млрд рублей, а размер базы активов составил 198,2 млрд рублей.
УБРиР занимает высокие позиции в ТОП-50 ведущих банков страны по ключевым финансовым показателям. Входит в число 25 крупнейших розничных банков по вкладам и кредитам по данным Banki.ru. В рейтинге «Интерфакс 100» по итогам III квартала 2013 года банк занимает 34 место по объёму активов. Forbes включил УБРиР в рейтинг «100 надежных банков России».
Основные направления деятельности:
Работа с частными лицами включает в себя:
выдача кредитов на потребительские нужны и автокредитов;
открытие вкладов;
выдача и обслуживание дебетовых и кредитных карт;
продажа авиабилетов.
Работа с малым бизнесов:
расчетно-кассовое обслуживание;
выдача кредитов на различные цели;
открытие вкладов и продажа векселей;
«Зарплатный проект» — автоматизация процесса начисления заработной платы сотрудникам с помощью карт банка.
Работа с корпоративными клиентами:
Расчетное обслуживание;
Финансирование.
Инвестиционные услуги:
Брокерское обслуживание;
Операции с паями.
На диаграмме (рис. 1) представлена обобщенная структура чистого операционного дохода за 2013 год. Мы видим, что 61% дохода приносит работа по оказанию услуг физическим лицам.

Рис. 1 Чистый операционный доход.

Стратегический анализ деятельности УБРР

Блок 1:
Этап 1.1:
В первую очередь необходимо сформировать миссию организации.
Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.
Миссия УБРР:
«Мы осуществляем все виды банковских операций, помогая клиентам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания.»
Этап 1.2.
Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее, который определяет возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Видение УБРР:
«Расширение сети отделений и увеличение чистого операционного дохода».
Этап 1.3.
Формулировка глобальной цели предполагает достижение каких-то ощутимых и количественных результатов, с учетом действующего состояния банка.
Глобальная цель УБРР:
— к 2020 году увеличение количества отделений в 3 раза;
-увеличение количества активных клиентов в 2 раза к 2020 году;
— увеличение чистого операционного дохода в 3 раза к 2020 году.
Далее проведем анализ среды, чтобы определить возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны, сформулируем стратегию, служащую реализации миссии и глобальной цели.
Блок 2:
Для построения матрицы SWOT и выбора приоритетной стратегии развития необходимо проанализировать среду банка.
Этап 2.1.
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:
общую (дальнюю) окружающую среду;
специфическую (ближнюю) окружающую среду.
Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социальные, политические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.
Таблица 1
PEST- анализ
Факторы Описание
Политические — поддержка Правительство в предоставлении кредитов населению на льготных условиях
— политическая нестабильность лишает возможности брать кредиты за рубежом.
Экономические — нестабильность курса рубля может привести к нехватке денежных средств банку – риск невыплаты своих обязательств перед ЦБ и другими кредиторами.

Социальные — снижение доходов населения приводит к уменьшению вкладов и риску невозврата кредитов.
Технологические — не влияют

Таким образом, мы видим, что основной угрозой дальнейшей деятельности и развития банка является экономическая и политическая нестабильность, которая ведет к негативным последствиям в экономике и обществе. Все это представляет угрозу внешней среды для рассматриваемого банка. Единственной возможностью внешней среды является поддержка государства в предоставлении населению льготных кредитов. Это поощряет людей брать кредиты на автомобили и жилье.
К специфической (ближней) окружающей среде относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.
Анализ ближней среды будем проводить по методике 5 сил Майкла Портера. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов. Каждая из этих сил оказывает влияние на конкурентоспособность рассматриваемой организации.

Рыночная власть поставщиков
2964815-127000
152209546863000 Риск входа потенциальных конкурентов
Внутриотраслевая конкуренция -5331442213100 Рыночная власть покупателей
2964815-190500
Угроза появления продуктов-заменителей
Рис. 2 Методика 5 сил Майкла Портера

Проанализируем каждую из этих сил более подробно:
Влияние поставщиков.
Поскольку основным «товаром» банка являются наличные и безналичные деньги, то поставщиком в данном случае является организация, предоставляющая кредит УБРР. Это может быть центральный банк либо иная организация, в том числе, за рубежом. В данном бизнесе влияние поставщиков является определяющим, поскольку любой коммерческий банк, в том числе УБРР, не может выдавать кредит под ставку ниже, чем ставка рефинансирования Центрального банка. Ставка рефинансирования является базой, от которой необходимо отталкиваться при установлении ставки по кредитам и вкладам. Таким образом, изменение ставки рефинансирования Центробанком – это угроза внешней среды.
Влияние клиентов.
Банк предоставляет широкий спектр услуг для населения, как и большинство других банков. В условиях конкуренции важным становится не только величина процентных ставок, но и удобство пользоваться услугами того или иного банка. Клиенты диктуют определенные параметры сервиса: наличие банкоматов в удобных местах, большое число филиалов, отсутствие очередей и качество сервиса.
Угроза появления продуктов-заменителей.
В данной ситуации угрозой продуктов –заменителей можно считать появление множества компаний, готовых предоставить кредиты за 1 день по 1 документы под большой процент, а также вклады с максимальными заманчивыми процентами. Эти вклады не застрахованы государством, то есть в случае банкротства компании, человек просто потеряет свои деньги. А в случае просрочки кредита, пени бывают просто огромные. Эта угроза не является определяющей дальнейшую деятельность, поскольку большинство населения все-таки предпочитает пользоваться услугами лицензированных банков.
Риск входа потенциальных конкурентов.
Вход на этот рынок достаточно сложен, поэтому появление новых банков с нуля практически невозможно. Риск входа новых конкурентов можно рассматривать только как открытие филиала конкурирующего банка в непосредственной близости от филиала УБРР.
Внутриотраслевая конкуренция.
На этом рынке конкуренция очень высока. Есть большое количество банков, имеющих филиалы по всей стране и оказывающих сходные услуги. Среди основных конкурентов на федеральном уровне можно выделить Сбербанк, Газпромбанк, Альфа-банк, Промсвязь банк, банк Русский Стандарт и другие. Напряженная конкурентная борьба является угрозой ближнего окружения.
Этап 2.2.
Далее проведем анализ внутренней среды банка, определим его сильные и слабые стороны.
Сильные стороны:
Широкая сеть филиалов по всей стране.
Как уже говорилось ранее, клиент ценит удобство работы с банком. Основная деятельность банка сосредоточена в Уральском федеральном округе, где расположен Головной офис. Еще 8 филиалов банка находится в городах Москва, Киров, Пермь, Воронеж, Уфа, Новосибирск, Краснодар и Санкт-Петербург. На начало 2014 года работало 519 точек продаж, в том числе 13 филиалов и 130 дополнительных и операционных офисов, кредитно-кассовых офисов и операционных касс с возможностью полноценного банковского обслуживания юридических и физических лиц. Большое количество филиалов делает УБРР ближе к клиентам, позволяет обслуживать большее количество частных лиц и компаний.
Высокое качество обслуживания
Высокий сервис обусловлен высокой квалификацией персонала, наличие и исполнение регламентов работы, а также сильной организационной культурой банка.
Высокий рейтинг надежности и кредитоспособности от ведущих рейтинговых агентств.
УБРР находится на 7 месте среди региональных банков и на 9 месте по количеству филиалов (по данным рбк-рейтинг). По данным рейтинга «Интерфакс 100» УБРиР вошел в число крупнейших банков России по основным показателям деятельности по итогам деятельности в 2013г — 34 место по размеру активов, 22 место по объёму средств частных лиц. ПАО КБ «УБРиР» регулярно входит в список крупнейших участников фондового рынка, составляемых крупнейшей торговой площадкой страны — Московской биржей. То есть позиции банка позволяют назвать его надежным и стабильным, что является его сильной стороной.
Слабые стороны:
Снижение ликвидности
Проанализировав бухгалтерский баланс за 2012 и 2013 и 2014 год, можно заметить, что показатели текущей и общей ликвидности снижаются.
Таблица 2
Показатель 2012 2013 2014
Коэффициент абсолютной ликвидности 31% 24% 19%
Коэффициент быстрой ликвидности 29% 20% 17%
Коэффициент текущей ликвидности 28% 24% 18%

Рис. 4 Анализ ликвидности
Снижение показателей ликвидности говорит о недостатке свободных денежных средств у банка.
Недостаточная представленность в центральном регионе.
Для достижения наибольшего успеха банку необходимо увеличивать свою представленность в Московском регионе.
Недостаточная узнаваемость бренда.
Большинство конкурирующих банков «на слуху», они рекламируют свои услуги на центральных телеканалах. Уральский банк реконструкции и развития недостаточно известен в центральных регионах, поэтому клиенты зачастую предпочитают идти в более известный банк.
Высокая текучесть кадров низшего звена
Операционистам регулярно приходится работать с большим количеством клиентов, перерабатывать много информации, зачастую задерживаться на работе. Не все могут выдержать такой ритм, поэтому текучесть кадров на этой должности выше норм.
Проведя анализ среды, мы можем построить матрицу SWOT.
Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT. В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями/угрозами и сильными/слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.
Матрица SWOT Уральского банка реконструкции и развития представлена в таблице 3.

Таблица 3
Матрица SWOT

Внутренние факторы Внешние факторы

Возможности Угрозы

Увеличение спроса на потребительский кредит вследствие поддержки государством льготного кредитования Риск невозврата кредитов из-за экономической нестабильности Изменение ставки рефинансирования ЦБ Высокая конкуренция
Сильные стороны СИВ
Стратегия проникновения на рынок
Увеличение количества точек продаж, активное привлечение клиентов кредитования СИУ
Стратегия развития продукта
Оптимизация расходов с целью увеличения доходности, повышение качества сервиса, развитие бренда банка.

Широкая сеть филиалов по стране
Высокое качество обслуживания
Высокий рейтинг надежности банка

Слабые стороны СЛВ СЛУ
Снижение ликвидности
Недостаточная представленность в Московском и центральном регионах
Низкая узнаваемость бренда
Высокая текучка операционистов. Стратегия развития рынка
Привлечение крупных корпоративных клиентов в Московском регионе, реклама бренда банка Стратегия диверсификации
Развитие ипотечного кредитования

Построив матрицу, мы видим, что необходимо выбирать стратегию, опираясь на сильные стороны банка.
По нашему мнению, наиболее эффективным будет реализовывать стратегию дальнейшего проникновения на рынок.
Далее необходимо определить, насколько реализуема выбранная стратегия.
Этап 2.3 Стратегическая зона хозяйствования — бизнес сегментирования
Проведем тестирование, с помощью которого определим, относится ли работа с физическими лицами и работа с корпоративными клиентами к одному бизнес-сегменту.
Таблица 4
Бизнес-сегментирование
Вопросы Да (баллы) Нет (баллы) Ответ
Являются ли конкуренты для этих услуг одними и теми же? -30 +30 -30
Является ли относительная доля рынка нашей компании и ее конкурентов примерно одинаковым для этих услуг? -50 +50 +50
Являются ли покупатели этих услуг одними и теми же? -20 +20 +20
Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для этих услуг? -30 +30 +30
Являются ли предлагаемые фирмой услуги заменителями? -10 +10 +10
Являются ли цены на этим виды услуг примерно одинаковыми? -20 +20 +20
Равна ли приблизительно доходность от предоставления этих услуг для компании? -40 +40 +40
Обладают ли эти услуги одинаковой потребностью в капитале на 1 д.е. продаж? -10 +10 -10
Одинакова ли структура этих цен? -10 +10 +10
Разделяют ли товары хотя бы половину затрат на использование труда, механизмов, недвижимости, и на содержание управленческого аппарата? -30 +30 +30
Существуют ли логистические, политические или технологические барьеры для этих услуг, которые могут преодолеть только некоторые конкуренты? -20 +20 -20
Возможно ли достижение экономического преимущества компании путем специализации на одном товаре за счет достижения более низких издержек или более высоких цен в результате сосредоточения на этом основного внимания? -30 +30 +30

Сумма положительная (+100), следовательно, эти два направления относятся к разным сегментам.
Этап 2.4.
На основе проведенного анализа выделим ключевые факторы успеха на выделенной стратегической зоне хозяйствования:
-продолжать экспансию в регионы, увеличивать количество отделений банка.
— привлекать крупных корпоративных клиентов;
— привлекать и удерживать частных клиентов.
Таким образом, на основе анализа среды и построения матрицы SWOT мы определили основные направления дальнейшего развития УБРР.
Далее необходимо выделить ресурсы, необходимые для реализации стратегии. Для этого необходимо понять текущее положение банка на рынке банковских услуг.
Блок 3 Определение желаемой позиции банка.
Этап 3.1
Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Таблица 5
Исходные данные

Направления Объем продаж УБРР , тыс.руб. Объем продаж крупнейшего конкурента, тыс.руб. Темп роста рынка, % Доля в корпоративном портфеле,%
Относительная доля рынка,%
Работа с корпоративными клиентами 4050 105005 10 23 4%
Работа с частными лицами 10650 130220 12 61 8%
Казначейство 2724,9 98541 7 16 3%

Представим стратегические позиции корпорации для ряда бизнес-единиц с помощью матрицы БКГ;

73276221625914%
темп роста рынка

Дикие кошки

14627912498500

80283330212200Корпор. клиенты

Казначейство Звезды
Физ.лица
6628294066800

Собаки

Дойный коровы

732761289910%Относительная доля рынка
Рисунок 2 Матрица БКГ

По построенной матрице мы видим, что в бизнесе УБРР «Звездой» является работа с физическими лицами. Это наиболее растущий рынок, и банк занимает достаточно большую относительную долю рынка. Кроме того, доля этого направления в общем корпоративном портфеле банка больше половины, что говорит об эффективной деятельности банка в этом направлении. Работу с физическими лицами рекомендуется развивать, разрабатывать новые условия сотрудничества, начать работу по ипотечному кредитованию, а также предоставлению льготных кредитов, в том числе, на покупку автомобилей.
Два других направления работы относятся к квадранту «Дикие кошки» (Знаки вопроса, Трудные дети – в разных источниках).Руководству необходимо принять решение о необходимости дальнейшего развития этих направлений. Для того, чтобы они перешли в квадрант «Звезды» необходимы значительные инвестиции.
Этап 3.2. Разработка на основе матрицы Ансоффа альтернатив развития фирмы в каждой стратегической зоне хозяйствования.
Таблица 5

Описание продукта

Существующий продукт Новый продукт
Описание рынка Существующий рынок 355545440331Все направления работы
00Все направления работы
Стратегия проникновения на рынок

Стратегия развития продукта

Новый рынок Стратегия развития рынка Стратегия диверсификаци

По нашему мнению, все направления деятельности банка УБРР в матрице Игоря Ансоффа можно отнести к квадранту 1. Это связано с тем, что эти направления давно существуют, и рынок ими насыщен. Для дальнейшего развития банка как коммерческого предприятия рекомендуется реализовывать стратегию проникновения на рынок параллельно во всех направлениях работы. Увеличение количества отделений банка и представленности в больших городах России позволит увеличить объемы продаж и долю рынка по всем видам деятельности банка.
Для реализации выбранной стратегии необходимо определить количество ресурсов.
Блок 4
Этап 4.1. Разработка системы мотивации реальной стратегии фирмы на каждой стратегической зоне хозяйствования.
В острой конкурентной борьбе, которая существует на рынке банковских услуг, в текущей экономической и политической ситуации, а также с учетом риска повышения ставки рефинансирования, на первый план выходит качество обслуживания и общий уровень предоставляемого сервиса. Высокая клиентоориентированность сотрудников на всех уровнях – залог успеха в современном мире.
Для повышения уровня обслуживания и в целом повышения эффективности работы рекомендуем регулярно проводить обучение персонала по направлениям:
— проведение обучающих тренингов для сотрудников как новых, так и старых.
— проведение тренингов командообразования и клиентоориентированности;
— проведение тренингов по продажам банковских продуктов как для корпоративных клиентов, так и для частных лиц.
Поскольку все тренинги достаточно дорогостоящие, то гораздо дешевле и эффективнее создать собственный отдел обучения персонала.
В обязанности тренинг-менеджеров будет входить:
Разработка и проведение вышеобозначенных тренингов;
Проведение аттестации сотрудников, прошедших обучение
Регулярные командировки во все филиалы УБРР в стране.
Кроме того, необходимо учитывать высокий уровень текучести на должности операциониста. Этот человек непосредственно общается с клиентами и формирует мнение клиента о банке. Поэтому высокий уровень текучести не способствует повышению качества обслуживания.
В первую очередь необходимо проанализировать уровень нагрузки на персонал, перераспределить обязанности. Также стоит разработать новую систему мотивации операционистов, направленную на объем выполненной работы. Имеет смысл предоставлять дополнительные бонусы за качество обслуживания клиента.
Этап 4.2. Оценка необходимых ресурсов.
Оценим эффективность проведения вышеуказанных мероприятий.
Средняя заработная плата квалифицированного тренинг-менеджера составляет 70 000 руб. Учитывая количество филиалов и планы по их открытию, необходимо не менее 4 сотрудников в центральном офисе г. Екатеринбург, а также по 2 сотрудника в каждом из 8 крупных городов с филиалами. Итого, основные затраты по обучению персонала составят 1400000 рублей. При этом, эффект от обучения на практике составляет 10%-е увеличение клиентов в следующие 3 месяца, что гарантирует в среднем дополнительно 45 млн рублей чистого операционного дохода. Нераспределенная прибыль банка составляет за 2014 год 4,5 млрд рублей, то есть средства на нововведения в наличии.
Этап 4.3. Формулировка возможных корректив базовых стратегий при значительных изменениях в условиях хозяйствования.
При дальнейшем развитии экономического кризиса, падении курса рубля и повышении ставки рефинансирования рекомендуется реализовывать стратегию сохранения лидирующего положения в Уральском регионе, а также сохранения текущей доли рынка в других регионах.
Заключение
В ходе выполнения контрольной работы был проведен анализ внешней и внутренней среды Уральского банка реконструкции и развития. Мы определили, что наиболее перспективной стратегией в текущих условиях будет стратегия проникновения на рынок. Для этого необходимо развивать сеть филиалов и точек продаж, привлекать новых клиентов как физических так и юридических лиц. Одним из конкурентных преимуществ, за счет которых будет реализовываться стратегия, это высокое качество оказываемых услуг.

Список литературы.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 169 с.
Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. — М.: МСХЛ, 1994.
Куликов В. И. Регулирование производственной активности организации. М.: Наука, 2004. – 624 с.
Стратегический менеджмент /под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2006. — 496 с.
http://www.ubrr.ru/
http://rating.rbc.ru/

Краткая характеристика организации Уральский банк реконструкции и развития (далее УБРР) более 23 лет работает на финансовом рынке