Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации

За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Как правило, это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу команды.
Одно из эмпирических исследований, проведенных в Германии, показало, что на предприятиях кожевенной, текстильной и швейной отраслей промышленности 3,1% сотрудников участвует во внутрифирменных мероприятиях по повышению квалификации. В энергетике этот показатель составляет 18,2%, в кредитных институтах и страховых компаниях — 41,2%. Эти различия не случайны: они объясняются, в частности, различными условиями деятельности в отдельных отраслях и соответственно на отдельных фирмах. Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотрудников находится в зависимости от трех факторов:
— изменений во внешней среде и на самой фирме;
— комплексности и концепции управления;
— специфических особенностей продуктов фирмы.
Рассмотрим их подробнее.
а) Изменения во внешней среде и на самой фирме
Внешние изменения происходят, в частности, в технологии, в демографической области, в желаниях заказчиков или, например, в системе общественных норм и ценностей. Если фирмы хотят выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то они должны приспосабливаться к этим изменениям. [9]
Фирмы, работающие на динамичных, изменяющихся рынках, характеризуются стремлением добиться по меньшей мере временного преимущества над конкурентами за счет инноваций. Эта стратегия находит отражение в высокой степени интенсивности проводимых исследований и разработок.
Таким образом, первое место в процессе преобразований и изменений отводится НИОКР, которые требуют постоянной адаптации, актуализации знаний большей части сотрудников: изменения в применяемой технике, новое оборудование, измененные процессы, новые материалы и изделия неизбежно вынуждают практически каждого работника менять расстановку акцентов. Новые дополнительные знания необходимы для того, чтобы справиться с изменившимися задачами и требованиями.
Наряду с этими, ощутимыми непосредственно на отдельных рабочих местах, последствиями изменений большое значение имеет тот факт, что происходящие перемены требуют от работников гибкости. Необходимое желание и способность перестраиваться могут быть развиты в ходе соответствующих тренировочных мероприятий.
б) Комплексность и концепция управления
На крупных предприятиях, основанных на разделении труда, особенно необходимы интегративные знания, т.е. знания о внутрифирменных взаимосвязях как условие самостоятельной координационной деятельности. С повышением комплексности, особенно с ростом организационной единицы, эта потребность возрастает. Становится все труднее заранее удовлетворить потребность в координации с помощью организационных норм. Использование неструктурных механизмов координации, в особенности с помощью повышения квалификации и тренировочных программ, способствует снижению спроса на структурные механизмы координации, т.е. на организационное регулирование.
Комплексность принятия решений повышается при динамических изменениях внешней среды, которым в большей степени соответствуют так называемые органические формы организации и управления. Органические организационные формы и органические формы управления характеризуются децентрализованной координацией, а также высокой степенью передачи прав на принятие решений и ответственности на нижние уровни управленческой иерархии и вовлечением нижестоящих сотрудников в процесс принятия решений «наверху». Они требуют от всех, кого это касается, в особенности от руководящих работников, знания внешней среды, которое является предпосылкой для самостоятельного выявления и решения новых возникающих перед фирмой проблем. Этот вариант управления предполагает наличие большего числа общих ценностей и целей, а также — вследствие относительной независимости тех, кто принимает решения, — понимание внутрифирменных взаимосвязей. Поэтому очевидна и необходимость в мероприятиях по повышению квалификации с целью передачи интегративных знаний. [5]
в) Специфические особенности продуктов фирмы
Особенно интенсивные мероприятия по повышению квалификации проводятся, как показывают исследования, на тех предприятиях, где основную роль играют консультационная деятельность и сбыт продукции.
Непосредственный контакт с клиентами требует проведения мероприятий по повышению квалификации в областях коммуникации, ведения переговоров и «public relations». Консультационные услуги возможно оказывать только при наличии у консультанта достаточной компетенции. Поэтому кроме мероприятий по повышению квалификации в сфере осуществления контактов с клиентами большое значение имеют и вопросы из профессиональной области. Те промышленные фирмы, у которых главным является производственный процесс, характеризуются меньшей активностью в области повышения квалификации в сравнении с фирмами, занимающимися в основном сбытовой деятельностью.
Частота и интенсивность контактов с заказчиками зависят не только от концепции сбыта. Существенное влияние оказывает сам продукт, в особенности интенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг.
Послепродажное и техническое обслуживание продукта связано с необходимостью специфической квалификации персонала. «Ноу-хау», необходимое для эффективного использования дорогого и требующего соответствующего послепродажного обслуживания продукта, передается изготовителем в ходе предлагаемых программ и через дополнительные услуги по сбыту. С точки зрения потребителя, это означает повышение квалификации вне фирмы, т.е. от других предприятий, однако часто это является первым шагом на пути к подготовке собственных тренировочных мероприятий в этой области.
Программы повышения квалификации в возрастающей степени затрагивают и персонал, обслуживающий оборудование.
Можно сделать вывод, что в период интенсивных технологических изменений повышение квалификации в значительной степени стало фактором, обеспечивающим само существование фирмы.
Результаты исследования потребностей в повышении квалификации следует сопоставить с готовностью самих сотрудников фирм повышать свою квалификацию. Эмпирический анализ однозначно свидетельствует о том, что стремление повышать свою квалификацию и фактическая активность в этой сфере у определенных групп работников низки. К этим группам относятся прошедшие и не прошедшие обучение рабочие, женщины и представители старшей возрастной категории.
Эта исходная ситуация — с одной стороны, значительная необходимость, а с другой — недостаточное желание повышать квалификацию — обусловливает важность создания стимулов, которые способны активизировать или развить готовность работников повышать свою квалификацию.
Для этого необходимо иметь представление о факторах, определяющих индивидуальное отношение к повышению квалификации.

4.Повышение квалификации руководителей

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных  и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны. [8]
Повышение квалификации руководителей осуществляется в  различных  формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.
Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров.
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам. [6]
Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.
В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.
В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и на основе специальных тестов, и упражнений потенциальные способности работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации или проведении других организационных мероприятий.
Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.
Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов, устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его.
Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.
Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлена в следующем виде:
краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);
вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала;
американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал;
внутрифирменные курсы повышения квалификации;
центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами;
переподготовка на основе долгосрочных соглашений  между фирмами и школами бизнеса и университетами;
переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций;
вечерняя школа Американского института мировой торговли. [2]
Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.
Работник должен получать универсальное образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.
Повышение квалификации служащих и категорий специа­листов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемст­венности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Заключение

Повышение квалификации – это обновление теоретических и практических знаний, совершенствование навыков специалистов в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации. Курсы повышения квалификации могут проходить только те, кто уже имеет диплом о среднем или высшем профессиональном образовании.
Повышение квалификации работников может проводиться по мере необходимости. Обучение может быть с отрывом от работы, без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы и по индивидуальным формам обучения.
В основном, программы повышения квалификации организуются по заявкам предприятий. Периодичность прохождения курсов устанавливают сами работодатели. Однако закон гласит, что курсы повышения квалификации должны проводиться не реже одного раза в 5 лет в течение всего трудового стажа работника.
Повышение квалификации руководителей в настоящее время должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку руководителей как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Подготовка руководителей заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

Список использованной литературы

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2011. – 365 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2013. — 720 с.
Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. – 2011. — №7. – с.22-24.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 304 с.
Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. — №1. – с.17-21.
Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2013. — №12. – с.23-25.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2012. – 461с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2011. – 591с.
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал. – 2010. — № 10. – с.18-20.
Сойфер В.Г. Проблемы повышения квалификации персонала // Трудовое право. – 2011. — №10. – с.24-26.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ. 2012. — 554 с. 
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 638с.

Факторы влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изм